Close

Kỹ Thuật Số

Kỹ năng làm việc nhóm

admin đăng lúc 05/08/2023

  1. KỶ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM
  2. Tel number: 01649596754
    Gmail: [email protected] Facebook : Tạ Minh Tân http://www.facebook.com/taminhtan91 Youtube : Tạ Minh Tân Speaker Lecturer : Tạ Minh Tân
  3. I/ KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NHÓM 1. Khái niệm nhóm 2. Phân loại 3. Các giai đoan hình thành nhóm. 4. Các vị trí trong nhóm
  4. 1. Khái niệm

    nhóm
     Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng
    hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng
    tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm
    đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn
    toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động
    qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên
    trong nhóm. Nếu có bất kỳ tư tưởng bè phái nào trong
    nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển
    được. Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể
    được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng
    cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.
     Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh
    thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết
    chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong
    một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện
    bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý thuyết).

    Bạn đang đọc: Kỹ năng làm việc nhóm

  5. 2. Phân loại
    2.1 Các nhóm chính thức  Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức triển khai. Chúng thường cố định và thắt chặt, thực thi việc làm có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung kinh nghiệm tay nghề trình độ để xử lý những yếu tố và điều hành quản lý những đề án.  Các nhóm ở mọi Lever được tổ chức triển khai theo trình độ và mang đặc thù lâu bền hơn để đảm đương những tiềm năng chuyên biệt. Các nhóm tính năng chính thức thường đưa ra những quan điểm trình độ theo những nghành nghề dịch vụ riêng của họ .
  6. 2.2 Các nhóm không chính thức  Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vấn đề có đặc thù đặc biệt quan trọng nhằm mục đích xử lý nhiều nhu yếu, như :  những nhóm thực thi theo dự án Bất Động Sản theo thời vụ,  những nhóm linh động luận bàn kế hoạch hay cần dàn xếp từng vấn đề,  những nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều phát minh sáng tạo,  những lực lượng đặc nhiệm trong thời điểm tạm thời xử lý nhanh lẹ những yếu tố đặc biệt quan trọng trong thời hạn ngắn
  7. 2.3 So sánh những nhóm chính thức và không chính thức  Nhóm càng chính thức càng cần được giảng dạy về năng lực chỉ huy của nó về những mặt như : những quy tắc của công ty và những quy trình tiến độ phải tuân theo, thực thi những báo cáo giải trình, ghi chép quá trình, và những hiệu quả đạt được trên cơ sở thông lệ.  Cũng thế, những nhóm không chính thức tuân theo những tiến trình thất thường. Những quan điểm và những giải pháp hoàn toàn có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và những quy trình lý khắt khe hơn.  Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc chỉ huy nhóm luôn phải hướng về những thành quả và có sự phối hợp giữa những nhóm với nhau .
  8. 3. Các giai đoạn hình thành và tăng trưởng  Hình thành  Xung đột  quy trình tiến độ thông thường hóa  tiến trình hoạt động giải trí trôi chảy
  9. 3.1 Hình thành
     Hình thành là quy trình tiến độ nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và ngần ngại.  Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, đa phần là mang đặc thù cá thể và trọn vẹn là xấu đi.  Do nhóm còn mới nên những cá thể sẽ bị hạn chế bởi những quan điểm riêng của mình và nhìn chung là khép kín.  Điều này đặc biệt quan trọng đúng so với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá.  Nhóm hầu hết có xu thế cản trở những người nổi trội lên như một người chỉ huy .
  10. 3.2 Xung đột
     Xung đột là quá trình tiếp theo. Khi đó, những bè đảng được hình thành, những tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt.  Điều quan trọng nhất là rất ít sự tiếp xúc vì không có ai lắng nghe và 1 số ít người vẫn không chuẩn bị sẵn sàng trò chuyện cởi mở.  Sự thật là, sự xung đột này có vẻ như là một thái cực so với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái vẻ bên ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, hoàn toàn có thể bức tranh sẽ rõ hơn .
  11. 3.3 Giai đoạn thông thường hóa  Sau đó là quy trình tiến độ thông thường hóa. Ở quy trình tiến độ này, nhóm mở màn nhận thấy những quyền lợi của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ.  Do một niềm tin hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên khởi đầu cảm thấy bảo đảm an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những yếu tố này được bàn luận cởi mở bên với hàng loạt nhóm.  Sự tân tiến lớn nhất là mọi người hoàn toàn có thể khởi đầu lắng nghe nhau. Những giải pháp làm việc được hình thành và hàng loạt nhóm đều phân biệt được điều đó .
  12. 3.4 Giai đoạn hoạt động giải trí trôi chảy  Và sau cuối là quy trình tiến độ hoạt động giải trí trôi chảy.  Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã không thay đổi trong một mạng lưới hệ thống được cho phép trao đổi những quan điểm tự do và tự do và có sự tương hỗ cao độ của cả nhóm so với mỗi thành viên và với những quyết định hành động của nhóm .
  13. II/ QUY CHẾ TỔ CHỨC NHÓM 1. Người chỉ huy nhóm 2. Người góp ý 3. Người bổ trợ 4. Người thanh toán giao dịch 5. Người điều phối 6. Người tham gia quan điểm 7. Người giám sát
  14. 4.1 Người lãnh đạo nhóm  Nhiệm vụ : Tìm kiếm những thành viên mới và nâng cao ý thức làm việc  Khả năng phán đoán tuyệt vời những năng lượng và đậm cá tính của những thành viên trong nhóm.  Giỏi tìm ra những cách vượt qua những điểm yếu.  Có năng lực thông tri hai chiều.  Biết tạo bầu không khí hưng phấn và sáng sủa trong nhóm .
  15. 4.2 Người góp ý  Nhiệm vụ : Giám sát và nghiên cứu và phân tích sự hiệu suất cao vĩnh viễn của nhóm.  Không khi nào thỏa mãn nhu cầu với phương sách kém hiệu suất cao.  Chuyên viên nghiên cứu và phân tích những giải pháp để thấy được những mặt yếu trong đó.  Luôn yên cầu sự chỉnh lý những khuyết điểm.  Tạo phương sách chỉnh lý khả thi
  16. 4.3 Người bổ sung  Nhiệm vụ : Đảm bảo nhóm hoạt động giải trí trôi chảy  Suy nghĩ có giải pháp nhằm mục đích thiết lập biểu thời hạn.  Lường trước những ngưng trệ nguy cơ tiềm ẩn trong lịch trình làm việc nhằm mục đích tránh chúng đi.  Có trí lực và mong ước việc chỉnh đốn những vấn đề.  Có năng lực tương hỗ và thắng vượt tính chủ bại .
  17. 4.4 Người giao dịch  Nhiệm vụ : Tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm  Người có ngoại giao và phán đoán đúng những nhu yếu của người khác.  Gây được sự yên tâm và am hiểu.  Nắm bắt đúng mức toàn cảnh hoạt động giải trí của nhóm.  Chín chắn khi giải quyết và xử lý thông tin, đáng an toàn và đáng tin cậy .
  18. 4.5 Người điều phối  Nhiệm vụ : Lôi kéo mọi người làm việc chung với nhau theo giải pháp link  Hiểu những trách nhiệm khó khăn vất vả tương quan tới nội bộ.  Cảm nhận được những ưu tiên.  Có năng lực chớp lấy những yếu tố cùng lúc.  Có tài xử lý những rắc rối .
  19. 4.6 Người tham gia quan điểm  Nhiệm vụ : Giữ vững và khuyến khích sinh lực thay đổi của toàn nhóm  Luôn có những quan điểm sáng sủa, sinh động, mê hoặc.  Mong muốn được lắng nghe quan điểm của những người khác.  Nhìn những yếu tố như những thời cơ cải cách đầy triển vọng chứ không là những tai ương .
  20. 4.7 Người giám sát  Nhiệm vụ : Bảo đảm giữ vững và theo đuổi những tiêu chuẩn cao  Luôn kỳ vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn.  Nghiêm túc, nhiều lúc còn cần tỏ ra mô phạm, chuẩn mực.  Phán đoán tốt về tác dụng việc làm của mọi người.  Không chần chừ đưa yếu tố ra.  Có năng lực khen lao và tìm ra sai sót .
  21. III/CÁC NGUYÊN TẮC LÀM VIỆC NHÓM
  22. 1. Tạo sự đồng thuận  Những buổi họp là phương pháp tuyệt vời để bổi đắp ý thức đồng đội và thói quen làm việc theo nhóm ngay từ lúc đầu mới xây dựng nhóm.  Những loạt buổi họp giúp những thành viên mới làm quen với nhau, tạo sự nhất trí về những tiềm năng được giao cùng những yếu tố cần xử lý về mặt tổ chức triển khai .
  23. 1.Tạo sự đồng thuận  Những điểm cần ghi nhớ :  Mọi thành viên của nhóm cần thống nhất về việc phải nhắm tới.  Các tiềm năng chỉ không thay đổi khi đã bàn luận xong những giải pháp thực thi.  Mặc dù những thành viên của nhóm cần được định hình những tiềm năng, nhưng nên thông dụng những tiềm năng cho những hội viên nắm.  Để đạt được những tác dụng cao nhất, những tiềm năng còn phải được thử thách bằng cách tích hợp giữa những mục tiếu chung và tiềm năng riêng .
  24. 2.Thiết lập các mối quan hệ với ban quản trị  Mọi nhóm cần có sự tương hỗ của đôi ngũ thâm niên ở cơ quan chủ quản.  Ba mối quan hệ hầu hết mà nhóm cần tới là :  Người bảo trợ chính của nhóm  Người đầu ngành hoặc phòng ban có tương quan  Và bất kể ai quản trị kinh tế tài chính của nhóm
  25. 3. Khuyến khích óc phát minh sáng tạo  Nhiều người trở thành những kẻ chỉ biết làm theo kinh nghiệm tay nghề và tính cách riêng của họ. Hãy phá thế thụ động ấy và tạo tính phát minh sáng tạo.  Đừng để nhóm của bạn bị phân lớp thành những con người chuyên phát minh sáng tạo và những kẻ thụ động. Muốn vậy, bạn luôn biết hoan nghênh tính phong phú của những quan điểm và sáng tạo độc đáo, để rồi lái buổi tranh luận đi đến chỗ thống nhất .
  26. 4. Phát sinh những quan điểm mới  Việc có được những sáng tạo độc đáo yên cầu có người chỉ huy và cần một hình thức tổ chức triển khai nào đó, để tác dụng buổi họp hoàn toàn có thể mở ra một hướng đi.  Mọi quan điểm cần được ghi chép lên biểu đồ hay bảng để mọi người hoàn toàn có thể nhìn thấy. Sau đó, vô hiệu nhũng quan điểm bất khả thi và tóm tắt những ý khả thi .
  27. 4. Phát sinh những quan điểm mới Những điểm cần ghi nhớ :  Phương pháp vận dụng trí tuệ tập thể nhiều lúc được gọi là “ tư duy hành vi nhóm ”.  Sự chỉ trích làm giảm óc phát minh sáng tạo.  Đừng khi nào miệt thị quan điểm nào trong buổi họp.  Nhiều quan điểm tưởng chừng ngớ ngẩn lại co ựthể đưa đến những giải pháp đáng giá.  Cần ghi mọi quan điểm lên bảng mặc dầu đấy chưa hẳn là quan điểm độc lạ.  Những quan điểm phát minh sáng tạo trong những buổi họp khi nào cũng cao hơn quan điểm của một cá thể đưa ra .
  28. 5. Học cách ủy thác  Sự ủy thác cói hai hình thức : ủy thác việc làm và ủy thác quyền hành.  Ủy thác việc làm là phân nhỏ mỗi kế hoạch thành những phần việc riêng và với tiềm năng riêng, rồi phân chúng cho những thành viên của nhóm. Sau đó, phó mặc cho họ và chỉ can thiệp khi không đạt tiềm năng.  Việc ủy thác quyền hành là sau khi tìm hiểu thêm quan điểm, trao cho người được chuyển nhượng ủy quyền vừa đủ quyền và để họ được hành xử nó .
  29. 5. Học cách ủy thác Khi ủy thác, cần nhận diện những loại đặc tính khi ủy thác :  Có năng lực muốn triển khai : Đây là trường hợp ta gặp người được ủy nhiệm lý tưởng, sẵn lòng nhận nghĩa vụ và trách nhiệm và cũng sẵn lòng tìm hiểu thêm quan điểm người khác, thực thi theo ý khi được ủy nhiệm.  Có năng lực không muốn thực thi : Loại người này không sẵn lòng học hỏi và tiếp thu quan điểm của người khác, thiếu niềm tin hợp tác, không nên giao quyền cho họ.  Thiếu năng lực muốn triển khai : Cần được giảng dạy bổ khuyết những mặt yếu trước khi được ủy nhiệm.  Thiếu năng lực, không muốn thực thi : Giao việc cho loại người này hẳn là hỏng to .
  30. 6. Khuyến khích mọi người phát biểu  Người chỉ huy cần động viên mọi người tranh luận, ngay cả với quan điểm nghịch lại cũng có giá trị của nó .
  31. 7. Chia sẻ nghĩa vụ và trách nhiệm  Bổ sung những phương pháp hành vi, giám sát quy trình tiến độ, phát minh sáng tạo, có tính kiến thiết xây dựng khi hoạt động giải trí nhóm gặp trở ngại trong thời điểm tạm thời.  Cũng cần tạo bầu không khí thông hiểu nhau giữa những thành viên nhất thông tin về quy trình tiến độ và những đổi khác đường lối làm việc .
  32. 8. Cần linh hoạt  Mỗi thành viên phải có năng lực thực thi vai trò của mình chí ít cũng như người khác.  Mỗi người phải được phân nhiệm để hành vi dữ thế chủ động trong nhóm.  Dù việc khó đến đâu nhưng nếu có sự đồng lòng của toàn nhóm thì đều hoàn toàn có thể triển khai xong.  Mọi người đều được phân nhiệm rõ ràng tử đầu đến cuối.  Mọi người đều được khuyến khích làm theo phương cách hiệu suất cao nhất của mình
  33. IV/ THÔNG TIN TRONG NHÓM
  34. 1. Những phương pháp thông tin  Có nhiều cách để nhóm thông tin với nhau, dù là vô tình hay có hẹn trước. Ví dụ như :  Những trao đổi bất chợt giữa những đồng nghiệp.  Những phương tiện đi lại truyền thống lịch sử như sổ ghi nhớ, báo cáo giải trình, yết thị, fax, điện thoại thông minh.  Các phương tiện đi lại điện tử như điện tử, mạng nội bộ, …  Phim ảnh hội nghị .
  35. 2. Chọn những giải pháp thông tin  E-Mail là một phương tiện đi lại truyền thông online giữa những thành viên trong nhóm, có điếu độ ttin cậy không chắc như đinh.  Các ứng dụng hoàn toàn có thể phân phối việc thông tin giữa những nhân viên và nhóm.  Việc thông tin bằng phim ảnh hội nghị cũng hữu dụng, giúp những thành viên nhìn nhận những điệu bộ và trạng thái của người khác.  Hệ thống điện thoại cảm ứng tốt giúp thông tin tin tức hội họp hay hội ý giữa những thành viên nằm ở những vị trí khác nhau .
  36. 3. Thông tin từ nội bộ  Khuynh hướng tự nhiên của nhóm thường chỉ lưu tâm sự vững mạnh tự tại – sự toàn tâm toàn ý của nhóm – khiến nhóm hoàn toàn có thể bị yếu đi : họ trở thành cục bộ, chỉ biết mình.  Muốn tránh điều này, họ cần dựa vào những bộ phận khác ngay trong nội bộ cơ quan, ví dụ điển hình khi cần tài liệu, họ phải nhờ đến bộ phận máy tính .
  37. 4. Duy trì

    sự giao tiếp
     Cần giữ liên lạc với những nhân vật chủ chốt ở
    các phòng ban khác và bên ngoài cơ quan,
    biết chắc ai là những người cần được thông tin
    đặc biệt.
     Dùng mọi phương tiện hiện đại để cập nhậtt
    hoá và soạn lại danh sách này thường xuyên
    để khi cần bạn có thể liên hệ nhờ giúp đỡ
    nhóm trong suốt quá trình hoạt động.

  38. 5. Tránh sự trùng lặp  Sự trùng lắp những vai trò là yếu tố tệ hại ở những cơ quan lớn.  Tránh sự tiêu tốn lãng phí này, hãy cho lưu hành bảng liệt kê ngắn về công dụng của đôi nhóm cho nnhững người có tương quan, nhờ đ1o hoàn toàn có thể phát hiện sự trùng lắp ngay .
  39. 6. Thông tin như thác đổ  Việc tải thông tin như thác khiến nhiều khi bị nhiễu, bóp méo, … từ đó làm trộn lẫn những tiềm năng và hiệu suất cao của nhóm.  Để tránh điều này, cần gặp gỡ lan rộng ra hơn là thu hẹp, và rồi, nếu thiết yếu, thẩm tra ngược lên .
  40. 7. Sự cẩn thận  Đúng ra một nhóm chẳng có điều gì bí hiểm giữa những thành viên của nhóm, mà nếu có chẳng qua cũng chỉ để gây sự kinh ngạc mê hoặc về đề án.  Trước khi quyết định hành động điều gì cần giữ kín, hãy hỏi, “ có ai khác cần biết yếu tố này ? ”, mà “ nếu để hở ra liệu có tai hại gì không ? ”.  Nếu đây là yếu tố mà mọi người hoàn toàn có thể biết thì cứ việc thông tin tự do. Thế nhưng, nếu có điều gì cần giữ kín, lúc đó phải được giữ tuyệt đối .
  41. III/QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC THEO NHÓM
  42. 1. Tại lần họp tiên phong  Khi nhóm nhận đề tài, trưởng nhóm sẽ đem ra cho những thành viên trong nhóm bàn luận chung, tìm ý tưởng sáng tạo hay, phát biểu và góp phần quan điểm.  Nhóm sẽ phân công, đàm đạo việc làm cho tương thích năng lực từng người dựa trên trình độ vủa họ.  Đề ra kế hoạch đơn cử, nhật ký công tác làm việc, thời hạn dự trù sẽ triển khai xong và chuẩn cho lần họp sau. Thông báo phần thưởng, phạt với những thành viên .
  43. 2. Những lần gặp sau  Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ trợ thêm quan điểm và giải đáp vướng mắc cho từng người.  Biên tập lại bài soạn của từng người cũng như sẵn sàng chuẩn bị tài liệu bổ trợ .
  44. 3. Lần họp ở đầu cuối trước khi triển khai xong việc làm  Người trưởng nhóm tổng hợp lại hàng loạt phần việc của mỗi thành viên  Chuẩn bị sẵn bài thuyết trình và vấn đáp những câu hỏi thường gặp.  Chọn người đứng lên thuyết trình đề tài, vấn đáp thắc mắc, ghi chú và 1 số ít người dự bị .
  45. 4. Mục tiêu buổi họp  Mỗi buổi họp cần có tiềm năng rõ ràng dựa trên việc trao đổi thông tin.  Cần xác lập tiềm năng buổi họp.  Hướng dẫn dự bàn luận và nhấn mạnh vấn đề tiềm năng, nhưng cần nhắm đến sự đồng thuận của cả nhóm .
  46. 5. Tần số hội họp  Thường ta cần tổ chức triển khai họp hai tuần một lần nhằm mục đích giúp những thành viên trong nhóm ghi nhớ những kế hoạch và thời hạn việc làm, đồng thời, giữ cho nhịp độ thông tin liên lạc được đều đặn.  Ngoài buổi họp chính thức thì những hình thức thông tin khác vẫn được duy trì .
  47. 6. Tốc độ diễn biến cuộc họp  Khi quản lý và điều hành buổi họp bản thân bạn phải chuẩn bị sẵn sàng nghị trình trước.  Đến giờ họp là triển khai chương trình làm việc ngay.  Lý tưởng là một buổi họp chỉ lê dài tối đa chùng 75 phút, thời hạn mà mọi người hoàn toàn có thể tập trung chuyên sâu vào yếu tố.  Cố gắng diễn giải yếu tố ngắn gọn, rõ ràng .
  48. IV/ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ TRONG NHÓM
  49. 1. Làm thuấn nhầm ý thức đồng đội  Hãy cho những thành viên tự hào về phần việc của họ.  Đưa ra những tiềm năng đặc biệt quan trọng có tính thử thách sức mạnh toàn nhóm.  Khuyến khích toàn nhóm thông tin rõ cho nhau biết những yếu tố và luôn khen họ ( nếu đáng ).  Dành thời hạn vấn đáp chi tiết cụ thể những báo cáo giải trình và thông tin của nhóm .
  50. 2. Nhận ra những yếu tố  Toàn nhóm đang gặp khó khăn vất vả âm ỉ. Bạn muốn mọi người hợp lòng với nhau nhưng xem chừng họ đang có những bất hòa với nhau hoặc bất hòa trong toàn nhóm.  Hãy đặt yếu tố xem những rắc rối này nằm ở đâu hoặc tín hiệu không thỏa lòng chung
  51. 3. Chuyện trò với từng người  Cần xử lý những yếu tố cá thể giữa những thành viên với ý thức kiến thiết xây dựng.  Đừng vội phản ứng với những vấn đề cho đến khi bạn nắm rõ nguyên do.  Nhóm nào cũng có những khó khăn vất vả cần vượt qua.  Cần ngăn ngừa kiểu “ đổ lỗi ” cho người khác – nếu không nó sẽ làm mất niềm tin đồng đội .
  52. 3. Chuyện trò với từng người  Lãnh đạo nhóm bằng tính tiên phong  Liên tục nâng cao tầm nhìn của toàn nhóm.  Nhận ra và tán dương nhóm hay cá thể có thành tích xuất sắc.  Dùng mọi tài khôn khéo để hấp dẫn mọi người hợp lực .
  53. 4. Xử sự với người gây ra yếu tố  Sau khi đã trò chuyện với người gây ra yếu tố, hoàn toàn có thể cần có hành vi xa hơn. Hãy tích cực tìm cách hàn gắn mọi mối quan hệ. Những điều quan tâm :  Hãy nói thật những gì bạn thấy được.  Hãy nhìn yếu tố từ góc nhìn của nhóm.  Hãy tận dụng yếu tố làm đòn kích bẩy quy đổi.  Luôn sáng sủa khi xử lý yếu tố .
  54. 4. Xử sự với người gây ra yếu tố  Cần là xử lý yếu tố hơn là làm đình trệ việc làm của bạn.  Không nên cố chấp với người quá quắt.  Chớ nóng nảy với bất kể ai trong nhóm.  Đừng sao lãng tiềm năng của toàn nhóm.  Đừng vội nhờ đến sự trợ giúp bên ngoài.  Đừng phớt lờ trước những căng thẳng mệt mỏi khiến yếu tố trở nên tệ hại hơn
  55. 5. Giải quyết xích míc  Sự xích míc cá thể với nhau hoàn toàn có thể mau trở thành yếu tố cho toàn nhóm.  Hãy tạo điều kiện kèm theo để một hay cả hai bên trình diễn với bạn để có hướng xoa dịu tình hình.  Trường hợp do lỗi quản lý và điều hành của bạn, lúc ấy cần trao đổi với toàn nhóm để nói lên hướng khắc phục.  Vấn đề ở đây là cải tổ cách hành xử, tránh mang đặc thù khiển trách hoặc phê phán .
  56. 6. Sử dụng cách lý giải yếu tố  Coi những yếu tố tương quan đến việc làm như những thời cơ để cả nhóm học hỏi và cải tổ.  Hãy diễn giải yếu tố để cả nhóm nhận ra chúng và học hỏi.  Có thể cử một người xử lý yếu tố và báo cáo giải trình lại diến biến quy trình xử lý và hiệu quả xử lý ra sao .
  57. V/ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ NHÓM
  58. 1. Chọn các tiêu chuẩn nhìn nhận  Nỗ lực của nhóm tiềm ẩn một số ít yếu tố hoàn toàn có thể nhìn nhận bằng việc triển khai.  Hãy tìm những tiêu chuẩn nhìn nhận tầm rộng khi nghiên cứu và phân tích việc triển khai.  Hãy nhìn nhận những tiêu chuẩn đó mà việc cải tíên của chúng bảo vệ những quyền lợi kinh tế tài chính thực .
  59. 2. Đánh giá hiệu quả  Việc nhìn nhận tác dụng cần phải có ý nghĩa và đúng chuẩn, nghĩa là cần thiết thực, vì nếu cần, bạn hoàn toàn có thể hỏi thêm những người bên ngoài để họ nhìn nhận .
  60. 3. Đo lường sự triển khai của nhân viên cấp dưới  Đánh giá quy trình tiến độ của toàn nhóm so với tiềm năng của đề án, kế hoạch thời hạn, và kinh tế tài chính.  Tài chính : ngân sách trong thực tiễn ; lãi so với dự kiến.  Thời gian : thành quả so với kế hoạch làm việc.  Chất lượng : độ chính xác ; sự hài lòng của người mua.  Sự tiến triển : góp phần với tập thể ; năng lực .
  61. 4. Lãnh đạo
     Đánh giá hiệu suất cao của việc chỉ huy nhóm trong việc tương hỗ và hướng dẫn nhóm.  Việc quản lý và điều hành : đạt được những tác dụng như kế hoạch đã vạch ra.  Ý kiến nhìn nhận ở trên : thực thi đạt quá trình của nhóm.  Ý kiến nhìn nhận bên dưới : Thực hiện đạt chỉ tiêu bên trên.  Tinh thần : quan điểm của nhóm, người mua, những người có tương quan .
  62. 5. Tiểu nhóm
     Đánh giá hiệu suất cao của mỗi tiểu nhóm theo định mức của chỉ tiêu.  Các tiềm năng : những kết quảthựctê so với chỉ tiêu.  Chất lượng : quan điểm nhìn nhận của nội bộ.  Khách hàng : quan điểm nhìn nhận của người mua.  Cải tiến : dự trù những hiệu quả tương lai .
  63. 6. Các thành viên nhóm  Đánh giá sự góp phần của cá thể vào việc triển khai kế hoạch toàn nhóm.  Hiệu suất : so với chỉ tiêu.  Ý kiến nhìn nhận : của cấp trên, của đồng nghiệp, và của người mua.  Tự nhìn nhận : so với đồng nghiệp.  Giá trị khác : có góp phần gì thêm không ; ý thức nghĩa vụ và trách nhiệm
  64. VI/ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÓM
  65. 1. Tính toán ngân sách  Mặc dù việc huấn luyện và đào tạo cần ngân sách, nhưng như vậy còn đỡ tốn kém hơn nếu cứ giữ mãi thực trạng ngưng trệ gây tổn hại cho việc thực thi kế hoạch.  Tính toán những ngân sách giảng dạy, gồm có mọi khoản như học phí, tiền thuê phòng …. Cân nhắc quyền lợi đạt được sau khi đào tạo và giảng dạy .
  66. 2. Đào tạo nhân viên cấp dưới  Sau khi đã đo lường và thống kê mặt quyền lợi của yếu tố, hãy đưa yếu tố ra bàn luận với cả nhóm, phác thảo kế hoạch đào tạo và giảng dạy, sau đó triển khai theo nhu yếu của từng cá thể
  67. 3. Đào tạo chỉ huy  Là chỉ huy nhóm, bạn cần có những phẩm chất thiết yếu để quản lý và điều hành nhóm có hiệu suất cao.  Để đạt được điều đó, bạn cần được giảng dạy theo nhu yếu để tăng trưởng những kỹ năng số 1, năng lực theo dõi những quá trình, đảm đương việc làm thừa hành, rồi năng lực chỉ huy như biết lắng nghe, biết phê phán với niềm tin kiến thiết xây dựng, biết lượng thứ trong lúc sửa đổi khuyết điểm của người khác, và bám sát chỉ tiêu .
  68. 4. Sử dụng những ngày gặp gỡ  Đôi khi nên xem những ngày nhóm đi du lịch thăm quan, gặp gỡ ở những nơi khác như là những buổi học hỏi thêm.  Nhờ những phê bình và góp ý của người ngoài để bổ trợ kỹ năng và kiến thức trình độ cho những thành viên của nhóm
  69. 1. Phát triển

    nhóm của bạn
     Người lãnh đạo nhóm giỏi cần hiểu rõ rằng sự
    thành đạt của nhóm tùy thuộc hoàn toàn vào
    việc phát triển của các thành viên ra sao.
     Hãy quan tâm đến việc bồi dưỡng và đào tạo
    các thành viên của nhóm. Hãy giúp họ thăng
    tiến tay nghề bằng cách phát triển các tài
    năng tự nhiên và tăng cường việc đào tạo, đưa
    ra những thử thách, cùng những mục tiêu
    thiết thực

  70. 2. Để con người tăng trưởng  Nhóm càng lớn và càng dễ hoán chuyển, những thành viên càng có nhiều thời cơ tăng trưởng nghề nghiệp do việc biến hóa những vai trò và được tăng tiến.  Mặc dù sự tăng tiến thường theo chiều thẳng, nhưng kinh nghiệm tay nghề trong nhóm lại thường tăng tiến theo chiều ngang, nghĩa là học hỏi lẫn nhau. Hãy để những thành viên được quyền tìm hướng tăng trưởng chứ đừng cản trở họ .
  71. 3. Xây dựng sự nghiệp  Dù bạn hay những đồng nghiệp được việc đến đâu nhưng yếu tố là mọi thành viên phải ghi nhận là họ có nghĩa vụ và trách nhiệm trọn vẹn so với sự nghiệp của họ.  Hãy khuyến khích những thành viên coi việc làm việc trong nhóm là một phần của việc thăng quan tiến chức, ở đó khi nào cũng mở ra những thời cơ mới để học hỏi, giúp họ tiến tới trên đường sự nghiệp – dù họ có thuyên chuyển đi đâu chăng nữa.  Việc thiết kế xây dựng sự nghiệp luôn hiệu suất cao hơn nếu nó là đích nhắm của người có óc cầu tiến để họ vững vàng bước tới thành công xuất sắc .
  72. CẢM ƠN SỰ THEO DÕI CỦA BẠN

Source: https://vvc.vn
Category : Kỹ Thuật Số

BẠN CÓ THỂ QUAN TÂM

Alternate Text Gọi ngay
Liên kết:SXMB