Trong chương trình giảng dạy về kiến thiết xây dựng chủ trương phân phối do BrainMark tổ chức triển khai gần đây chúng tôi nhận được rất nhiều câu hỏi của doanh nghiệp đặt ra. Hầu hết các câu hỏi xoay quanh chủ đề làm thế nào để thiết lập kênh phân phối hiệu suất cao trong toàn cảnh cạnh tranh đối đầu quyết liệt như lúc bấy giờ .Bạn đang xem : Unilever và các trung gian bán buôn, bán lẻ là một ví dụ về ?Tại thị trường Nước Ta, đã Open nhiều hình thức phân phối khác nhau, doanh nghiệp hoàn toàn có thể chọn kênh phân phối gián tiếp trải qua mạng lưới hệ thống nhà phân phối hay đại lý hoặc phân phối trực tiếp do công ty mở mạng lưới hệ thống bán lẻ. Hoặc hoàn toàn có thể phân loại theo ba hình thức phân phối là kênh truyền thống lịch sử ( general trade – GT ) như chợ, kios, shop ; kênh văn minh ( modern trade – MT ) như siêu thị nhà hàng, TT thương mại, shop tiện nghi ; và kênh khác như horeca, … Và trong bài này tác giả đề cập đến câu truyện quản trị phân phối trải qua kênh phân phối gián tiếp .
Trong kinh doanh, hệ thống phân phối giống như hệ thống kênh mương đem nước về làm tươi mát các cánh đồng. Để nước đến được với từng cánh đồng thì cần phải thông dòng ở tất cả các nhánh kênh mương. Nước có chảy nhanh, chảy mạnh hay không phụ thuộc rất nhiều các yếu tố khác nhau như độ lớn của kênh mương, độ dốc của dòng chảy, mức độ cản trở của dòng nước… Doanh nghiệp chúng ta sản xuất sản phẩm muốn đưa được sản phẩm tiếp cận được khách hàng mục tiêu phải nhờ qua kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay các phương tiện, công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến thị trường, để đáp ứng nhanh nhất cho người tiêu dùng. Kênh phân phối là tập hợp những trung gian được nhà sản xuất chọn lọc và quyết định để đưa sản phẩm ra thị trường sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất.
Mỗi khi nói đến việc thiết lập kênh phân phối, chúng nhớ đến câu truyện phân phối bất thành Bia Lager của công ty Tân Hiệp Phát, sự cản trở trong quy trình phân phối có năng lực đánh tan mọi tiềm năng của doanh nghiệp. Bởi vì khi thiết kế xây dựng kênh phân phối, có ba trách nhiệm rất quan trọng mà doanh nghiệp cần chăm sóc, thứ nhất là làm cho mẫu sản phẩm hiện hữu ( availability ), cho loại sản phẩm xuất hiện ở nơi thiết yếu sẵn sàng chuẩn bị đón đợi người mua để mua. Thứ hai là phải để cho người tiêu dùng nhận thấy được ( visibility ), thực thi tổng thể những giải pháp thiết yếu như tọa lạc loại sản phẩm, treo dán vật phẩm quảng cáo … để tác động ảnh hưởng đến người shopping, khiến họ thuận tiện quyết định hành động mua mẫu sản phẩm của tất cả chúng ta và thứ ba là biến điểm bán thành điểm tiếp thị ( marketing at POS ), làm cơ sở để đảm nhiệm các chiến dịch quảng cáo tiếp thị …Để kiến thiết xây dựng được kênh phân phối các doanh nghiệp phải mất nhiều năm và tốn nhiều tiền của, công sức của con người, và đây là cả một khu công trình khoa học và nghệ thuật và thẩm mỹ. Do vậy đến thời gian này thẳng thắn mà nói các doanh nghiệp Nước Ta tất cả chúng ta ít có doanh nghiệp nào hài lòng với kênh phân phối của mình, do tại nhiều doanh nghiệp chưa có một kênh phân phối mạnh và hữu hiệu để chuyên chở mẫu sản phẩm đến với người mua tiềm năng .Trong trong thực tiễn không ít doanh nghiệp góp vốn đầu tư rất nhiều vào mẫu sản phẩm ( product ), giá thành ( price ), chiêu thị ( promotion ) mà lại ít chăm sóc đến phân phối ( place ). Động thái này có nghĩa là chưa thật sự chăm sóc đến người mua phân phối trung gian, những người ngày đêm trực tiếp kinh doanh thương mại và nói tốt hay xấu về loại sản phẩm của mình so với người tiêu dùng. Do vậy nhiều lúc, nhà phân phối lại lạnh nhạt với mẫu sản phẩm của doanh nghiệp do tại họ cũng có quyền hạn nhất định, họ ưu tiên lựa chọn phân phối những mẫu sản phẩm biết chăm sóc đến “ nồi cơm ” và “ cảm hứng ” của họ. Câu chuyện phân phối sẽ trở nên ngọt ngào so với những doanh nghiệp nào thực sự biết chăm sóc và chăm nom đến quyền lợi của nhà phân phối, một kế hoạch mang tính khoa học và thẩm mỹ và nghệ thuật là như vậy .
Nhà phân phối – đối tác hay nhà làm thuê?
Những người có tiền, có kinh nghiệm tay nghề, biết quản trị bán hàng, có tận tâm kinh doanh thương mại loại sản phẩm của tất cả chúng ta. Tuyệt vời, tất cả chúng ta chọn họ làm nhà phân phối. Họ hoàn toàn có thể đang phân phối loại sản phẩm khác, cũng hoàn toàn có thể phân phối mẫu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Họ hoàn toàn có thể không sống với tên thương hiệu của tất cả chúng ta, nhưng điều chắc như đinh là họ sống với doanh thu của chính họ do tất cả chúng ta mang lại. Họ có kho chứa hàng, lực lượng bán hàng, kinh tế tài chính để làm phân phối nên họ cũng có những quyền lực tối cao nhất định. Do vậy các doanh nghiệp khôn ngoan luôn xem nhà phân phối là đối tác chiến lược của mình, tức là phải xem trọng họ, không hề sống thiếu họ, xem họ là “ cánh tay ” của doanh nghiệp khi vươn tới thị trường tiềm năng, và cư xử với họ như một người mua. Về thực chất, doanh nghiệp cần một giải pháp có lợi cho doanh nghiệp và nhà phân phối. Để hướng tới mối quan hệ đối tác chiến lược, doanh nghiệp và nhà phân phối cần có chung một tiềm năng vĩnh viễn, sự san sẻ quyền hạn và nghĩa vụ và trách nhiệm .Phải quan tâm rằng nhà phân phối là những người rất sáng suốt, biết giám sát cho quyền lợi và nghĩa vụ của họ. Do vậy trong quy trình hợp tác, họ hoàn toàn có thể bỏ doanh nghiệp tất cả chúng ta bất kỳ khi nào để đến với một doanh nghiệp khác khi những quyền hạn của họ không được thỏa mãn nhu cầu, khi đó hai bên đành phải “ li hôn ” nhau. Như vậy về phía doanh nghiệp, cần có những quan điểm kinh doanh thương mại đôi bên cùng có lợi và có quan điểm có nghĩa vụ và trách nhiệm nuôi sống nhà phân phối lâu bền hơn trong quy trình thiết lập chủ trương phân phối .
Tháng ba năm ngoái, đến lúc cần lan rộng ra thị trường ra miền Bắc, ông bạn tôi, là chủ của một doanh nghiệp nhỏ, lên đường đi tìm nhà phân phối. Qua cuộc gọi về từ Thành Phố Hà Nội, ông bạn tôi vừa buồn vừa bực vì đã gặp được nhà phân phối nhưng họ tỏ ra lãnh đạm với bạn tôi. Khi hỏi ra sự tình mới biết là ông bạn tôi đã gặp được một nhà phân phối quy mô lớn, đang phân phối cho nhiều hãng nổi tiếng cùng ngành với bạn tôi. Sau khi nghe bạn tôi trình diễn và ý kiến đề nghị hợp tác, nhà phân phối tỏ ra lạnh nhạt bất cần, và đưa ra điều kiện kèm theo chiết khấu cao ngất trên hóa đơn làm bạn tôi choáng váng … Như vậy mới biết là doanh nghiệp lựa chọn nhà phân phối còn tùy thuộc vào tên thương hiệu của mình. Thương hiệu càng mạnh việc thu phục nhà phân phối càng thuận tiện, do đó so với những doanh nghiệp có tên thương hiệu chưa mạnh, là doanh nghiệp nhỏ hoàn toàn có thể lựa chọn những nhà phân phối có quy mô tương thích và đi từng bước để đưa loại sản phẩm của mình đến với thị trường mới. Ai cũng biết, khi chọn nhà phân phối phải chọn những người có kinh tế tài chính tốt và chuẩn bị sẵn sàng góp vốn đầu tư vào việc làm kinh doanh thương mại, có niềm tin hợp tác thực thi các chủ trương của công ty trải qua giám sát mại vụ, có năng lực quản lí tốt, ở vị trí TT của khu vực hoạt động giải trí, ưu tiên hơn nếu nhà phân phối có mối quan hệ tốt với thị trường địa phương, .. nhưng cần chú ý quan tâm thêm là tương thích với tên thương hiệu doanh nghiệp trong từng tiến trình để hoàn toàn có thể “ chung sống ” lâu dài hơn .
Trong mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà phân phối thì tính chủ động cần nghiên về doanh nghiệp. Để điều này xảy ra thì chính doanh nghiệp phải chủ động nghiên cứu thị trường, đưa ra sản phẩm mới và điều chỉnh chính sách bán hàng phù hợp để tăng động lực phát triển thị trường của nhà phân phối. Để từ đó nhà phân phối sẽ phát huy hết vai trò của họ để phát triển các cửa hàng. Số lượng của các doanh nghiệp lớn là những con số khổng lồ đòi hỏi nỗ lực của các nhà phân phối ở từng địa bàn, ví dụ Nutifood có 30,000 cửa hàng, Vinamilk có 91.500 cửa hàng, Dutch Lady 120.000 cửa hàng, Unilever có 137.700 cửa hàng,… Để có khả năng duy trì và phát triển hệ thống phân phối với số lượng cửa hàng đồ sộ, doanh nghiệp thực hiện nhiều động tác, trong đó đặc biệt là xây dựng chính sách phân phối phù hợp và mang tính cạnh tranh cao.
Xem thêm : Phân Tích Nhân Vật Ông Sáu Trong Chiếc Lược Ngà, Ngắn Gọn Nhất
Chính sách phân phối – cốt lõi của chiến lược.
Rất nhiều chủ doanh nghiệp lúc bấy giờ đang đau đầu vì chủ trương phân phối của mình không hiệu suất cao ngoài thị trường. Nếu để người mua hài lòng bằng chủ trương chiết khấu cao cũng hoàn toàn có thể làm tác động ảnh hưởng nghiêm trọng đến doanh thu của doanh nghiệp. Trong khóa huấn luyện và đào tạo ngày đầu tháng 4/2010 về chủ trương phân phối do BrainMark tổ chức triển khai hơn 25 doanh nghiệp tham gia đều cho rằng chủ trương phân phối quyết định hành động đến 80 % hiệu suất cao quản lý và vận hành kênh phân phối. Có như vậy mới thấy chủ trương phân phối là một yếu tố quan trọng nhất quyết định hành động sự hợp tác lâu bền hơn và tăng trưởng kênh phân phối bền vững và kiên cố .Trong chủ trương phân phối thường thì được các doanh nghiệp thiết lập có cấu thành bởi các yếu tố : chiết khấu trên hóa đơn, thưởng doanh thu / KPI ( Key Performance Indicators ), thưởng đơn hàng đúng tiến trình, lương nhân viên cấp dưới bán hàng, chủ trương nợ công, chủ trương thưởng trả đúng hạn, chủ trương cho đại lý bên dưới nhà phân phối. Mỗi doanh nghiệp tùy vào từng ngành hàng, từng kế hoạch khác nhau sẽ có những chiết khấu khác nhau, có công ty chiết khấu trên hóa đơn 1,5 % nhưng cũng có công ty chiết khấu đến 9 %, thậm chí còn đến 12 % … cộng thêm những chỉ tiêu khác làm cho chủ trương phân phối có số tăng lên đến 15 % .Trong chủ trương phân phối có chỉ tiêu lương nhân viên cấp dưới bán hàng, đây là một trong những chỉ tiêu khá hay nhờ vào vào quan điểm của nhiều doanh nghiệp. Có doanh nghiệp cho rằng, việc trả lương cho nhân viên cấp dưới bán hàng là phải do nhà phân phối thực thi vì nhân viên cấp dưới của họ thì họ trả lương, nhưng cũng có những doanh nghiệp giành lấy việc trả lương vì cho rằng, ai trả lương thì nhân viên cấp dưới sẽ làm cho người đó. Doanh nghiệp trả lương thì nhân viên cấp dưới làm cho doanh nghiệp, mặc dầu mỗi ngày gặp gỡ nhà phân phối hay đại lý, tuy nhiên nhân viên cấp dưới bán hàng là đội ngũ tạo ra sức ép ( push ) trong bán hàng với mạng lưới hệ thống … Hiện nay các công ty như Masan, ICP, Unza, Cholimex, Nestle … đang vận dụng trả lương cho nhân viên cấp dưới bán hàng .
Song song với việc triển khai các chủ trương chiết khấu, thưởng theo chỉ tiêu lệch giá / KPI thì doanh nghiệp đã nỗ lực trong việc tương hỗ các hoạt động giải trí quảng cáo, khuyễn mãi thêm … gọi chung là tiếp thị thương mại ( trade marketing ) … Tiếp thị thương mại là một bộ phận rất hay làm trung gian cho phòng sales và phòng marketing của doanh nghiệp. Phòng Sales thì lo đẩy hàng từ công ty xuống nhà phân phối, còn phòng marketing kéo người tiêu dùng đển tìm mua. Còn phòng trade marketing thì thực thi các giải pháp để người mua phân biệt loại sản phẩm tại shop tốt nhất để tiếp đón người tiêu dùng. Đối với phòng Sales, hàng không có sẵn trong điểm bán thì không bán được, nhưng so với trade marketing thì hàng có sẵn tại điểm bán nhưng không chuẩn bị sẵn sàng tọa lạc cho người mua tiếp cận thì vẫn không bán được. Do vậy các chương trình tọa lạc mẫu sản phẩm có thưởng, tiến hành các vật phẩm quảng cáo dành cho nhà phân phối hay các đại lý là nghĩa vụ và trách nhiệm của trade marketing .Chúng ta kiến thiết xây dựng chủ trương phân phối trong đó bộc lộ nhiều chủ trương nhỏ dành cho từng kênh khác nhau ( kênh trực tiếp, kênh gián tiếp, kênh đại lý, kênh bán lẻ … ). Vấn đề là làm thế nào để tránh xung đột trên từng kênh khi có vận dụng các chủ trương khác nhau như trên .
Xung đột trên kênh phân phối – cơ sở của sự tổn thương thương hiệu
Hiện nay nhiều doanh nghiệp dệt may, da giày gặp phải những xung đột trên kênh phân phối khá thường xuyên. Nhiều doanh nghiệp Tp.HCM phát hiện rằng sản phẩm của mình bán lẻ tại Hải Phòng cò rẻ hơn giá đại lý tại Tp.HCM?, như vậy cũng có thể xảy ra nghịch lý là khách hàng mang sản phẩm từ Hải Phòng vào bán lại cho thị trường Tp.HCM (trong khi nhà sản xuất tại Tp.HCM), ôi thật là đau cái đầu. Nguyên nhân của nó là chính sách phân phối của doanh nghiệp có vấn đề, làm nảy sinh xung đột giữa các kênh bán hàng. Việc thiết lập các chính sách giá cho từng cấp là nguyên nhân chính nảy sinh mọi vấn đề xung đột… Chúng ta có thể xem ví dụ về cách thiết lập giá bán của một công ty bán hàng tiêu dùng theo bảng sau:
Xung đột trên kênh phân phối là câu truyện nhiều tập của các doanh nghiệp có kênh phân phối thiếu tính dữ thế chủ động và nhờ vào nhiều vào những nhà phân phân phối sỉ lớn. Các doanh nghiệp bám theo kênh phân phối truyền thống lịch sử phân phối qua các chợ đầu mối khi chuyển sang kênh phân phối đa kênh mở màn Open xung đột. Khi xung đột xảy ra làm cho người tiêu dùng cảm thấy thiếu đồng điệu trong quy trình mua hàng và từ đó làm tổn thương đến tên thương hiệu. Ngoài ra, trong thực tiễn yếu tố xung đột còn bộc lộ không ít trường hợp các thành viên trong mạng lưới hệ thống phân phối vi phạm cam kết, chạy theo những quyền lợi cục bộ gây tác động ảnh hưởng xấu cho cả mạng lưới hệ thống. Thực trạng các đại lý tự ý tăng giá, hoặc giảm giá là tình cảnh chung trong một số ít ngành. Dù với phương pháp nào thì thiệt hại lớn nhất vẫn thuộc về người tiêu dùng. Và khi niềm tin của họ bị giảm sút sẽ kéo theo doanh thu bán hàng của doanh nghiệp bị sụt giảm. Một ví dụ vào tháng 9/2009, VinaPhone đã cắt hợp đồng với 4.836 đại lý do họ cố ý vi phạm hợp đồng. Một số doanh nghiệp công khai minh bạch giá bán, mức chiết khấu cho các đại lý và lập ra nhiều kênh nhận phản hồi từ người mua .Xem thêm : Nêu Suy Nghĩ Của Em Về Nhân Vật Ông Hai Trong Truyện Làng ( 7 Mẫu )Việc thiết kế xây dựng các lao lý ngặt nghèo trong hợp đồng phân phối cũng là các ràng buộc pháp lý được doanh nghiệp vận dụng. Điều kiện cần để có một mạng lưới hệ thống phân phối mạnh là sự cân đối quyền lợi giữa doanh nghiệp, nhà phân phối và người tiêu dùng. Tuy nhiên sự nhạy bén, thích ứng linh động với thực tiễn mới là điều kiện kèm theo đủ cho sự không thay đổi và thành công xuất sắc của mạng lưới hệ thống phân phối .
