Đối với những công ty trong điều kiện kèm theo toàn thế giới hóa đang diễn ra can đảm và mạnh mẽ trên thị trường toàn quốc tế lúc bấy giờ, việc triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế không còn là một lựa chọn mà là một điều tất yếu. Thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm mục đích khai thác và tăng trưởng lợi thế cạnh tranh đối đầu của công ty. Để đạt được tiềm năng, công ty phải chăm sóc và xem xét trên cả hai phương diện : cắt giảm ngân sách để tạo ra giá trị và biến hóa loại sản phẩm tương thích với nhu yếu người tiêu dùng, để người tiêu dùng sẵn sàng chuẩn bị trả cao hơn cho những loại sản phẩm hơn mức ngân sách tạo ra chúng. Coca-cola cũng không ngoại lệ .
Từ khoảng chừng những năm 1900, Coca-cola bước những bước đi tiên phong trên con đường xâm nhập thị trường quốc tế. Để đạt được thành công xuất sắc như ngày ngày hôm nay, Coca-cola đã nghiên cứu và phân tích, nghiên cứu và điều tra và lựa chọn những chiến lược kinh doanh quốc tế tương thích nhằm mục đích cân đối hai nhóm áp lực đè nén : áp lực đè nén giảm ngân sách và áp lực đè nén so với nhu yếu của địa phương .
Tham khảo thêm các bài viết sau:
+ Khái niệm và các loại hình chiến lược kinh doanh quốc tế là gì
+ Doanh nghiệp ngoài quốc doanh là gì? Vai trò đối với nền kinh tế
1. Những Chiến lược công ty đã sử dụng trong quá trình thâm nhập thị trường quốc tế
1.1. Giai đoạn trước năm 1980
Coca-cola mở màn xâm nhập vào thị trường nước giải khát từ năm 1886. Với sự thành công xuất sắc trên thị trường nước Mĩ, Coca-cola khởi đầu lan rộng ra hoạt động giải trí ra những nước bên ngoài. Bắt đầu từ 1897, Coca-cola khởi đầu Open ở thị trường Canada và Honolulu. Sau đó, công ty lan rộng ra hoạt động giải trí kinh doanh ra những nước khu vực châu Á, tiên phong là Phillipines. Đến 1919, Coca – cola mở màn thiết kế xây dựng những xí nghiệp sản xuất tại Paris và Bordeaux, Châu Âu. Cocacola cũng không ngừng lan rộng ra thị trường sang Lục địa châu úc, Áo, Na uy và Nam Phi. Mạng lưới công ty và xí nghiệp sản xuất của Coca-cola được lan rộng ra trên toàn quốc tế. Đến năm 1960, Coca-cola đã tăng gấp đôi số xí nghiệp sản xuất đóng chai và tóm gọn trên 60 % thị trường nước ngọt quốc tế. Vào thời hạn này, Coca-cola là tên thương hiệu đứng vị trí số 1 và đang thống lĩnh thị trường nước giải khát trên quốc tế .
a. Phân tích áp lực chi phí
Với sự thành công xuất sắc của những chiến lược Marketing, Coca-cola đã vượt xa những đối thủ cạnh tranh trong ngành. Ngoài ra, trong quy trình tiến độ này, Pepsi-cola, được coi là đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu trực tiếp của Coca-cola trong ngành, đang gặp rất nhiều khó khăn vất vả. Một điều quan trọng hơn hết, Coca-cola đã xác định tên thương hiệu của mình trong lòng người mua. Trong quy trình tiến độ này, Coca-cola đã bám rễ sâu trong tâm lý người mua và không thể nào đổi khác. Do đó, áp lực đè nén giảm ngân sách của Coca-cola vào quy trình tiến độ này không cao .
b. Áp lực đối với yêu cầu của địa phương:
Do lúc này Coca Cola mới mở màn xâp nhập vào thị trường trong nước của những vương quốc khác. Để có những bước tiến chắc như đinh, tạo sự thuận tiện khi đặt chân lên những vương quốc này, Coca Cola cần phân phối tốt nhu yếu ở từng địa phương để tạo sự gật đầu so với mẫu sản phẩm này. Coca Cola đã nghiên cứu và điều tra và đưa ra những dòng mẫu sản phẩm có mức độ tương thích cao với khẩu vị và thị hiếu của người dân địa phương .
c. Kết luận:
Qua nghiên cứu và phân tích hai nhóm áp lực đè nén trên, vào tiến trình này, Coca-cola vận dụng Chiến lược đa thị trường trong nước. Các hoạt động giải trí kinh doanh được cấp cho một mức độ độc lập cao để quản trị những hoạt động giải trí của chính họ khi họ thấy tương thích. Do đó, những công ty ở trong nước đã phân phối tốt nhu yếu địa phương .
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA COCACOLA
Nếu bạn không có nhiều kinh nghiệm trong việc viết luận văn, luận án hay khóa luận tốt nghiệp. Bạn cần thuê người viết luận văn ở Cần Thơ , Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, … để giúp mình hoàn thành những bài luận đúng deadline?
Khi gặp khó khăn vất vả về yếu tố viết luận văn, luận án hay khóa luận tốt nghiệp, hãy nhớ đến Luận văn 1080, nơi giúp bạn xử lý những khó khăn vất vả mà chúng tôi đã từng trải qua .
1.2. Giai đoạn từ năm 1981 – 2000
Tất cả mọi điều về Coca-cola đã biến hóa vào những từ 1980, khi Roberto Goizueta lên nắm quyền. Ông đã làm nên điều thần kì với cú lội ngược dòng cho tập đoàn lớn Coca-cola. Với năng lực của mình, vào tiến trình này, ông nhận định và đánh giá rằng : Đối với Coca-cola, thị trường quốc tế còn rất tiềm năng .
a. Phân tích áp lực giảm chi phí:
Vào thời hạn này, hình tượng số một của nước giải khát Coke – mẫu sản phẩm đứng vị trí số 1 của Coca-cola mở màn bị tổn thương. Các đối thủ cạnh tranh của Coca-cola đã lần lượt tiến công vào thị trường nước giải khát mà Coca-cola đang thống trị. Đặc biệt là Pepsi-cola. Trong quy trình tiến độ này, thị trường của Coca-cola vẫn đứng yên trong khi Pepsi lại liên tục tăng trưởng .
Sau thất bại của Coca-cola qua việc tung ra thị trường dòng loại sản phẩm mới : New Coke sửa chữa thay thế trọn vẹn cho loại nước uống truyền thống cuội nguồn, Coca-cola đứng trước rủi ro tiềm ẩn rất lớn trong việc đánh mất tên thương hiệu của mình trong tâm lý người mua cũng như đánh mất thị trường vào tay đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, đặc biệt quan trọng là Pepsi-cola. Do đó, điều quan trọng nhất so với Coca-cola lúc này là giành lại thị trường. Đối với mẫu sản phẩm nước giải khát, cạnh tranh đối đầu hầu hết dựa trên ngân sách thấp. Và hơn hết, trong quy trình tiến độ này, để vượt qua những khó khăn vất vả, Coca-cola phải đương đầu với áp lực đè nén giảm ngân sách cao để hạ giá tiền mẫu sản phẩm, tăng tính cạnh tranh đối đầu so với đối thủ cạnh tranh .
b. Phân tích áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương:
Trong tiến trình này, khi loại sản phẩm nước giải khát của Coca Cola đã chiếm được thị trường rộng khắp quốc tế, Roberto Goizueta đã đưa ra chiến lược kinh doanh toàn thế giới cho Coca Cola. Niềm tin của ông là vào lúc này, nhu yếu về mẫu sản phẩm của Coca Cola không có sự độc lạ nhiều so với vương quốc chính quốc là Hoa Kỳ, và ông nhận ra rằng mức tiêu thụ Coca Cola trung bình đầu người ở những thị trường quốc tế cũng chỉ bằng từ 10 đến 15 % thị trường Mỹ. Ở tiến trình này, người ta sử dụng Coca Cola như một thức uống toàn thế giới, một phương pháp để hòa nhập vào với xu thế của quốc tế .
c. Kết luận:
Qua nghiên cứu và phân tích hai nhóm áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu : áp lực đè nén giảm ngân sách cao, và áp lực đè nén phân phối nhu yếu địa phương thấp, từ đó, Coca-cola đã lựa chọn Chiến lược Toàn cầu hóa. Với chiến lược này, ông Roberto Goizueta, với khẩu hiệu : “ Think global, act global ”, đã đẩy Coca-cola trở thành một công ty toàn thế giới, tập trung chuyên sâu rất nhiều những hoạt động giải trí quản trị và tiếp thị tại những trụ sở công ty ở Atlanta, tập trung chuyên sâu vào những tên thương hiệu cốt lõi của công ty, và mua CP chiếm hữu của những công ty đóng chai quốc tế để công ty hoàn toàn có thể có ảnh hưởng tác động lên sự trấn áp chiến lược nhiều hơn so với họ .
Chiến lược toàn thế giới hóa giúp Coca-cola khai thác thị trường quốc tế đầy tiềm năng bên ngoài. Và hơn hết, tiêu chuẩn hóa giúp Coca-cola tập trung chuyên sâu vào loại sản phẩm cốt lõi, trấn áp chiến lược kinh doanh và giảm ngân sách. Hơn nữa, vận dụng chiến lược toàn thế giới hóa, Coca-cola hoàn toàn có thể quản lí được chất lượng mẫu sản phẩm và tạo được tên thương hiệu bền vững và kiên cố. Từ đó, tăng lợi thế cạnh tranh đối đầu, từ từ giành thị trường. Với chiến lược này, ông Goizueta đã giúp Coca-Cola thu được 67 % trong tổng thu nhập và 77 % lãi từ những vương quốc ngoài chủ quyền lãnh thổ Bắc Mỹ .
1.3. Giai đoạn từ năm 2000 – 2004
Chiến lược của Roberto Goizeuta vẫn được người tiếp sau, Ivester, đảm nhiệm cho tới khi nó để lộ những thiếu sót và người ta cho rằng chiến lược “ một cỡ vừa cho tổng thể ” không còn tương thích. Đỉnh điểm của vấn đề này là khi Coca-cola lần tiên phong không đạt được tiềm năng kinh tế tài chính của mình. Khi đó, ông Ivester đã từ chức và Douglas Daft được đưa lên sửa chữa thay thế. Xét đến áp lực đè nén so với nhu yếu của địa phương không còn tương thích với chiến lược toàn thế giới trong thời gian này nữa, Daft đã chuyển sang chiến lược kinh doanh quốc tế mới. Xét quy trình tiến độ từ năm 2000 – 2002 :
– Áp lực so với nhu yếu địa phương Nhu cầu địa phương ngày càng tăng cao. Để chớp lấy khuynh hướng này và cung ứng nhu yếu được tốt hơn, Coca Cola cần biến hóa chiến lược. Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu nhỏ hơn ở địa phương chiếm được lợi thế hơn vào tiến trình 2000 – 2002 do chớp lấy tốt nhu yếu địa phương đã ngăn cản động cơ tăng trưởng của Coca Cola .
Do đó áp lực đè nén so với nhu yếu địa phương trong tiến trình này cao. Sự quy đổi của Douglas là một phần bị tác động ảnh hưởng trải qua thưởng thức của Coca Cola ở Nhật Bản, là thị trường sinh lợi thứ hai của công ty. Tuy nhiên, mẫu sản phẩm Coca-cola hút khách nhất không phải là một mẫu sản phẩm đồ uống có ga, mà là mẫu sản phẩm thức uống café lon ướp lạnh, Georgia Coffee, được bán ở những máy bán tự động hóa. Kinh nghiệm từ Nhật Bản có vẻ như để báo hiệu rằng những loại sản phẩm nên được tùy chỉnh để tương thích với thị hiếu và sở trường thích nghi địa phương, và rằng Coca Cola sẽ làm tốt khi phân chia quyền đưa ra quyết định hành động nhiều hơn cho những quản trị địa phương .
Từ năm 2000 – 2002, Daft đã tạo ra một sự biến hóa 180 độ trong chiến lược. Lúc này, Daft tin rằng Chiến lược đa thị trường trong nước là giải pháp tốt nhất so với công ty trong thời gian này : tăng trưởng loại sản phẩm và tiếp thị được phong cách thiết kế riêng theo nhu yếu địa phương, dừng thực thi những quảng cáo toàn thế giới. Ông đã sa thải 6.000 nhân viên cấp dưới, nhiều người trong số họ ở Atlanta, và trao cho những nhà quản trị từng quốc gia sự tự chủ nhiều hơn .
Tuy nhiên, hai năm thực thi Chiến lược Đa thị trường trong nước đã không mang lại tác dụng như mong đợi. Trên số báo ra ngày 7/3/2002, Nhật báo Phố Wall – ấn bản châu Á – đã nói rằng : “ Hai năm với doanh thu ngày càng mờ nhạt … câu thần chú “ Think local, act local ” đã đến lúc hết thời. Đã đến lúc phải về Atlanta … ” Khi xem xét hàng loạt chiến lược, hoàn toàn có thể rút ra nguyên do dẫn đến thất bại là do chiến lược tốn quá nhiều ngân sách trong khi áp lực đè nén từ phía những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu trên thị trường cao, cùng với việc phân chia nguồn lực ở địa phương gây ra việc khó trấn áp. Do đó, so với Coca-cola lúc này, áp lực đè nén giảm ngân sách cao. Xét đến quy trình tiến độ từ 2002 đến 2004 :
– Áp lực giảm ngân sách :
Vào thời hạn này, những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu của Coca-cola đang khẳng định chắc chắn được vị trí của mình trong thị trường nước giải khát. Đặc biệt, một trong những đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất của Coca-cola, Pepsico đã vượt mặt về lệch giá so với Coca-cola, doanh thu của Pepsico cũng tăng lên đáng kể. Ngoài ra, nhìn lại chiến lược đa thị trường trong nước đã vận dụng, mặc dầu Coca-cola bỏ ra rất nhiều ngân sách để cung ứng nhu yếu địa phương, nhưng chiến lược này vẫn không đem lại tác dụng như mong ước. Do đó, do áp lực đè nén giảm ngân sách cao, ông Daft đã quyết định hành động quay trở lại với Chiến lược Toàn cầu hóa .
2. Chiến lược kinh doanh quốc tế hiện nay của Coca-cola:
2.1. Phân tích cơ sở lựa chọn Chiến lược Kinh doanh quốc tế:
a. Áp lực giảm chi phí:
Như ta đã biết, áp lực đè nén giảm ngân sách hoàn toàn có thể tập trung chuyên sâu trong ngành công nghiệp sản xuất loại sản phẩm tiêu dùng, nơi mà ý nghĩa của sự độc lạ không quá nhiều và Ngân sách chi tiêu là yếu tố cạnh tranh đối đầu duy nhất. Thị trường nước giải khát là một ví dụ. Như đã thấy, thị trường nước giải khát lúc bấy giờ được phân loại cho nhiều công ty. Nếu như trước đây, Coca-cola gần như sở hữu thị trường nước giải khát thì thời nay, một phần thị trường của Coca-cola đã rơi vào tay đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Trong toàn cảnh cạnh tranh đối đầu giữa những tên thương hiệu trong thị trường nước giải khát lúc bấy giờ, đặc biệt quan trọng là sự tăng trưởng và giành thị trường của đối thủ cạnh tranh đáng gờm là Pepsico, Coca-cola hiểu rõ, áp lực đè nén giảm ngân sách là rất cao để giữ vững doanh thu và thị trường .
Năm 2012, Coca-cola chỉ chiếm 37.1 %, theo sát là Pepsico với 30.2 %, 21.4 % là Dr. Pepper Snapple Group, còn lại 11.3 % là thị trường của những công ty khác. Trong những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, Pepsico là một đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu nóng bức với Coca-cola trên thị trường .
Thêm vào đó, loại sản phẩm nước giải khát không có sự độc lạ nhiều giữa những loại sản phẩm của những tên thương hiệu khác nhau. Trên thị trường nước giải khát, những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu với nhau đa phần về ngân sách thấp. Tuy nhiên, ngân sách cần sử dụng cho những hoạt động giải trí marketing, sản xuất và R&D của Coca-Cola là rất cao chính do :
Về R&D và sản xuất: Nguồn nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm chính Coca-Cola là lá coca và hạt cola cũng là nguồn nguyên vật liệu được sử dụng khá nhiều đối với các công ty khác, hơn thế nữa giá thành của chúng cũng khá đắt, nên chi phí đầu vào khá cao. Một yếu tố nữa là để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng cũng như nhu cầu khác nhau ở mỗi quốc gia thì công ty phải đầu tư nhiều vào nghiên cứu phát triển sản phẩm mới và dây chuyền sản xuất tối ưu hơn. Đương nhiên chi phí dành cho hoạt động R&D là không hề nhỏ. Về Marketing: Về hoạt động phân phối: Các sản phẩm thay thế trong ngành nước giải khát tương đối nhiều nên việc người tiêu dùng có thể chuyển sang sử dụng sản phẩm khác nếu họ cảm thấy tiện dụng.
Thêm vào đó, những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu mạnh về mạng lưới hệ thống phân phối. Do đó, mạng lưới phân phối phải bảo vệ đưa mẫu sản phẩm đến tay người mua một cách thuận tiện nhất. Về chiêu thị : Khách hàng có khuynh hướng lựa chọn mẫu sản phẩm gây cho họ nhiều ấn tượng nên việc góp vốn đầu tư cho những hoạt động giải trí chiêu thị sẽ giúp tạo hình ảnh tốt trong tâm lý người mua. Do vậy, ngân sách dành cho marketing của những mẫu sản phẩm tiêu dùng khá lớn. Kết luận : Từ tổng thể những yếu tố nêu trên, ta thấy áp lực đè nén giảm ngân sách của công ty Coca-cola khá cao và đó cũng là yếu tố quan trọng mà Coca-Cola phải cung ứng để sống sót trên thị trường .
Chiến lược kinh doanh quốc tế lúc bấy giờ của Coca-cola
b. Áp lực đối với yêu cầu của địa phương:
– Sự độc lạ về nhu yếu :
Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng có ý thức hơn về yếu tố sức khỏe thể chất, nên những mẫu sản phẩm có lợi cho sức khỏe thể chất hay chứa ít calorie ngày càng được yêu thích hơn. Đó là xu thế chung, nhưng khi xét về từng thị trường thì yếu tố này sẽ có những biến hóa nhất định để tương thích hơn. Sự ngày càng tăng những tên thương hiệu địa phương và mùi vị quen thuộc ở những vương quốc đang tăng trưởng là một khuynh hướng mà những đơn vị sản xuất toàn thế giới không hề xem thường
+ Bắc Mỹ : Người dân Bắc Mỹ mong ước những mẫu sản phẩm nước giải khát phân phối nhiều vitamin, khoáng chất có lợi cho sức khỏe thể chất. Còn những mẫu sản phẩm nước ngọt có gas chứa nhiều đường và calorie đang phải vật lộn để sống sót. Dẫn chứng là tại Canada, có một sự sụt giảm nhẹ cho những loại đồ uống có gas trong những năm gần đây và người tiêu dùng chuyển sang những thức uống tốt cho sức khỏe thể chất hơn và nhiều hạng mục lựa chọn hơn như nước tăng lực .
+ Mỹ Latinh : Văn hóa tiêu dùng những loại nước cốt trái cây vẫn sẽ vững chãi trong khu vực Châu Mỹ la tinh, đặt biệt là Mexico, Braxin và Achentina. Tuy nhiên, nước giải khát có gas không chứa cola là mẫu sản phẩm duy nhất có sự giảm nhẹ về khối lượng tiêu thụ trong năm 2009 tại Châu Mỹ La Tinh. Nước ép rau quả, đặc biệt quan trọng là những loại nước ép rẻ tiền hơn, như đồ uống có mùi vị trái cây ( không chứa hàm lượng nước ép hoa quả ) và những loại nước ép ( có chứa 1 % đến 24 % hàm lượng nước ép ), đã cho thấy là những loại sản phẩm được tiêu thụ nhiều nhất. Trong những năm tới, những loại đồ uống mới như trà uống liền, cafe uống liền và những loại nước tăng lực sẽ có thời cơ tăng trưởng. Braxin có nền văn hóa truyền thống nước giải khát có gas tiên phong và quan trọng nhất, loại sản phẩm này chiếm hơn 2/3 lượng tiêu thụ nước giải khát không cồn. Tại Mexico, người ta thích vị ngọt của đường mía hơn so với siro ngô, mặc dầu vị của nó khá lạ khi dùng thử lần tiên phong .
+ Châu Âu : Người dân Châu Âu đang có khuynh hướng sử dụng những chất làm ngọt tự nhiên như stevia để giảm lượng đường và calorie trong những loại nước giải khát. Đối với người Đức và Anh, khuynh hướng giữ gìn sức khỏe thể chất cùng với sự tăng trưởng loại sản phẩm mới liên tục dấy lên nhu yếu so với đồ uống lành mạnh như nước trái cây / rau quả nguyên chất cũng như những thức uống khác. Người Pháp tránh tiêu thụ những loại nước giải khát có chứa chất làm ngọt tự tạo. Ngoài ra, người Pháp thích sử dụng những loại nước giải khát có nhiều gas .
+ Âu – Á và Trung Đông : Tỷ lệ dân cư không dùng đồ uống có cồn ngày càng tăng, Trung Đông đại diện thay mặt cho một thời cơ tăng trưởng can đảm và mạnh mẽ cho những đơn vị sản xuất nước ngọt trong nước và quốc tế. Do xu thế giữ gìn sức khỏe thể chất, nước đóng chai và ngành nước ép trái cây / rau củ sẽ là loại tăng trưởng quan trọng trong vài năm tới. Ở nhiều nước, nhu yếu ngày càng tăng về nước uống đóng chai là do chất lượng kém của nước máy. Tại Ả Rập Saudi, nước tinh khiết và nước ép có gas vẫn đem lại doanh thu và người tiêu dùng đa phần là những người quốc tế. Tại Israel, nhiều người tiêu dùng vẫn chưa quen với mùi vị của nước ép hoa quả. Israel là nước duy nhất có mức tiêu thụ nước uống công dụng 4,4 lít cho một đầu người. Một số người cho rằng Coca Cola ở Ấn Độ thì nồng hơn ở châu Mỹ Latinh vì nó có nhiều ga hơn
+ Châu Á Thái Bình Dương Thái Bình Dương : Nhật Bản là một vương quốc có mức sống cao, do đó, việc sử dụng những mẫu sản phẩm có lợi cho sức khỏe thể chất là một nhu yếu tất yếu. Cà phê rất được ưu thích tại quốc gia này. Nhật Bản nhập khẩu lên đến 85 % sản lượng cafe hàng năm của Jamaica. Nước Úc hiện tại đang có mối chăm sóc số 1 về sức khỏe thể chất hội đồng, những giải pháp nhà hàng siêu thị sạch và có nguồn gốc từ vạn vật thiên nhiên đứng đầu list shopping của vương quốc này. “ Khách hàng đang tìm kiếm một phương pháp làm ngọt mẫu sản phẩm từ vạn vật thiên nhiên mà không chứa calo ” – Thạc sĩ George Pugh, chuyên viên về stevia và Giánm đốc nội vụ khoa học và pháp luật của Coca Cola phát biểu. Food Standards Australia New Zealand đưa ra phê duyệt chấp thuận đồng ý sử dụng stevia trong thức ăn và xem như một nguyên vật liệu chế biến vào năm 2008. Khí hậu của Malaysia góp thêm phần rất nhiều vào nhu yếu can đảm và mạnh mẽ so với nước ngọt khi thời tiết nóng liên tục dẫn đến tiêu thụ nhiều những loại đồ uống với mục tiêu dập tắt cơn khát. Nước ngọt, ví dụ điển hình như nước giải khát và trà uống liền, cũng được mua trong mùa tiệc tùng và được Giao hàng cho khách .
+ Châu Phi : Nói chung, người tiêu dùng ở châu Phi chưa khi nào chăm sóc đến loại sản phẩm chăm nom sức khỏe thể chất hoặc có hàm lượng calo thấp vì họ thiếu nhận thức về quyền lợi của những loại sản phẩm này. Do thời tiết ở Châu Phi nóng hơn, họ cần nhiều nguồn năng lượng hơn để thao tác dưới thời tiết nóng, những mẫu sản phẩm cũng có nhiều calorie hơn. Tuy nhiên, những chiến dịch quảng cáo tích cực đã thấy nhiều người tiêu dùng quy đổi theo hướng đồ uống cacbonat ít calo. Xu hướng chăm sóc sức khỏe thể chất liên tục ảnh hưởng tác động can đảm và mạnh mẽ lên sở trường thích nghi của người tiêu dùng và tăng trưởng mẫu sản phẩm mới trên thị trường nước giải khát Nam Phi, nhu yếu so với những loại mẫu sản phẩm lành mạnh như nước đóng chai, nước ép nguyên tép ( 25-99 % nước ép ), chèuống liền, nước giải khát có cola và không cola có hàm lượng calo thấp .
– Sự độc lạ về kênh phân phối và hạ tầng :
+ Bắc Mỹ : Hệ thống kinh doanh nhỏ tân tiến rất tăng trưởng, hạ tầng về dịch vụ văn minh và linh động .
+ Mỹ Latinh : Ở Mexico, những công ty phải liên tục nâng cấp cải tiến chiêu thức phân phối nhằm mục đích ship hàng những làng mạc hẻo lánh trên núi hay trong rừng. Siêu thị, đại nhà hàng và những shop thực phẩm độc lập chiếm tỉ trọng lớn trong mạng lưới hệ thống kinh doanh nhỏ tại khu vực Mỹ Latinh. Trong đó sự tăng trưởng của nhà hàng và đại nhà hàng cao hơn nhiều và ngày càng lấn áp những shop thực phẩm độc lập ( ví dụ như tại Chile ) .
+ Châu Âu : Theo lao lý EU, những đại lý được bảo vệ rất ngặt nghèo. Khi đã giao kết với họ, sẽ rất khó qua mặt họ để thanh toán giao dịch trực tiếp với những người mua mà họ đã thiết lập được mối quan hệ. Các nhà hàng với việc phân phối sản phẩm giá thấp hơn và thuận tiện hơn, kèm theo dịch vụ tốt nên rất được ưu thích tại ÚC. Tại Pháp, mạng lưới hệ thống máy bán hàng tự động hóa khá phổ cập .
+ Âu Á và Trung Đông : Nhà nhập khẩu / người bán sỉ thường phân phối cho tổng thể những nhà kinh doanh nhỏ, từ những shop nhỏ cho đến những bách hóa lớn. Bên cạnh hoạt động giải trí mua và bán, làm thủ tục xuất nhập khẩu, sắp xếp kho bãi, họ còn cung ứng những thông tin và hướng dẫn rất hữu dụng cho những đơn vị sản xuất. Vì vậy, việc thiết kế xây dựng được mối quan hệ mật thiết với nhà nhập khẩu / người bán sỉ sẽ tạo rất nhiều thuận tiện. Các shop thực phẩm nhỏ, độc lập được ưu tiên hơn và chiếm tỉ trọng lớn hơn so với những shop kinh doanh bán lẻ tân tiến hay siêu thị nhà hàng. Tuy nhiên, những kênh bán hàng văn minh này đang dần tăng trưởng, thêm vào đó là sự tăng trưởng nhen nhóm của bán hàng trực tuyến .
+ Châu Á Thái Bình Dương Thái Bình Dương : Hệ thống shop thuận tiện, nhà hàng và đại siêu thị nhà hàng có vận tốc tăng trưởng ngày càng tăng cao. Các kênh phân phối truyền thống lịch sử như chợ, shop tạp hóa vẫn đóng vai trò quan trọng tại khu vực nông thôn. Đặc biệt, Nhật Bản ví dụ điển hình, cấu trúc kênh phân phối là một mạng lưới hệ thống rất là phức tạp, gồm nhiều cấp bậc khiến cho việc phân phối hàng hoá khá tốn kém, dẫn đến giá sản phẩm & hàng hóa tăng. Hệ thống phân phối hàng hoá của Nhật Bản có nhiều shop kinh doanh bán lẻ với tỷ lệ rất xum xê nhưng quy mô nhỏ. Các nhà kinh doanh bán lẻ không có shop, chuyên kinh doanh bán hàng qua catalogue, điện thoại cảm ứng, internet, máy bán hàng và giao hàng tận nhà. Doanh số của loại bán hàng này không lớn lắm, nhưng đang tăng lên nhanh gọn trong những năm gần đây .
+ Châu Phi : Nhà kinh doanh bán lẻ như ẩm thực ăn uống, shop thực phẩm nhỏ ưa thích hợp tác với những nhà bán sỉ hoàn toàn có thể cung ứng cho họ nhiều mẫu sản phẩm phong phú khác nhau, kèm theo giảm giá mê hoặc. Thêm vào đó, siêu thị nhà hàng liên tục thống trị mạng lưới hệ thống kinh doanh bán lẻ. Sản phẩm của địa phương có năng lực sửa chữa thay thế :
+ Tại Mỹ, 1 số ít công ty lớn với loại sản phẩm có năng lực sửa chữa thay thế. Ví dụ là Campbell Soup với hạng mục nước trái cây ướp lạnh hạng sang, Hain Celestial với loại sản phẩm nước rau ép. Ngoài ra, công ty sản xuất nước giải khát lớn nhất Trung Quốc là Hangzhou Wahaha Group đã quyết định hành động cạnh tranh đối đầu trực tiếp với Coca Cola ngay trên quê nhà của thứ thức uống nổi tiếng này bằng việc đưa 170 nghìn chai Future Cola – tên thương hiệu nước uống có gas của hãng đến Los Angeles và Thành Phố New York và thu được những thành công xuất sắc đáng kể .
+ Tại Trung Quốc, công ty nước giải khát trong nước Wahaha sở hữu .
+ Tại Nhật, những nhà cạnh tranh đối đầu trong nước tranh giành trong việc ship hàng trong từng phân khúc thị trường nhỏ .
+ Ở Nga, Ochakovo MPBK ZAO nhanh gọn chiếm thị trường của Coca Cola do sự tin tưởng của người dân với Kvas Ochakovo, một loại nước giải khát kvass – một loại nước phổ cập với nhiều người Nga .
+ Tại Trung Đông, những công ty đa vương quốc phải đương đầu với sự cạnh tranh đối đầu từ những công ty địa phương ví dụ như công ty nước giải khát Iran Zamzam .
+ Tại Thailand : Sự ra đời của dòng nước giải khát Est bởi SERM Suk đã có một tác động ảnh hưởng tổng lực cho ngành nước giải khát tại Vương Quốc của nụ cười. Mặt khác, sự cạnh tranh đối đầu trong mẫu sản phẩm trà uống liền cũng quyết liệt như nước uống có gas .
+ Tại Nước Ta, tập đoàn lớn Tân Hiệp Phát là một tập đoàn lớn chuyên sản xuất và phân phối nước giải khát lâu năm ở Nước Ta. Với mùi vị đặc biệt quan trọng, đánh đúng sở trường thích nghi của giới trẻ, nhiều loại nước giải khát của tập đoàn lớn đã thành công xuất sắc nhanh chong, nước uống tăng lực Number 1 là một ví dụ. Năm 2006, Tân Hiệp Phát đã chuyển sang tìm hiểu và khám phá thị trường trà xanh đóng chai và biến thị trường này thành một sân chơi rất sôi động. Với mảng nước giải khát không gas Tân Hiệp Phát đã đánh thẳng vào những thị trường trọng điểm, thử thách cả Coca-Cola lẫn Pepsi .
Yêu cầu của chính quyền sở tại thường trực
Hiện tại, nhiều cơ quan chính phủ đã hành vi chống lại đồ uống cacbonat và thức uống nguồn năng lượng do nhận thức về những thuộc tính không lành mạnh của chúng. Mở đầu bằng việc năm 2012 cơ quan chính phủ Pháp trải qua một thuế suất soda và năm 2013, Canada hạn chế lượng caffeine được cho phép trong nước uống nguồn năng lượng. Đồ uống nhiều calories nói riêng bị chỉ trích. Trong khi loại này vẫn là một trong những loại tăng trưởng nhanh nhất trên quốc tế. Tuy nhiên những cái chết của trẻ nhỏ gần đây tương quan đến đồ uống nguồn năng lượng đã khiến nhiều vương quốc điều tra và nghiên cứu kỹ nước giải khát .
+ Ở Mexico, việc bán những đồ uống nguồn năng lượng phối hợp với rượu vẫn bị cấm vào năm 2011. Cục Quản Lý Thực Phẩm và Dược Phẩm Hoa Kỳ ( FDA ) để kiểm tra rủi ro tiềm ẩn tiềm tàng của loại đồ uống nguồn năng lượng. Các cơ quan chính phủ từ Vương quốc Anh đến Ấn Độ tổng thể đang có một cái nhìn gần hơn về ảnh hưởng tác động của loại thức uống này đến sức khỏe thể chất. Pháp đánh thuế thành công xuất sắc đơn vị sản xuất nước ngọt có đường, một năm sau khi Hungary áp thuế tương tự như. Và trong khi chính phủ nước nhà liên bang ở Mỹ vẫn chưa vận dụng pháp lý tương tự như, những thành phố đã hành vi, đứng vị trí số 1 là lệnh cấm của việc bán đồ uống có đường ngọt trong ly lớn hơn 16 ounce tại những nhà hàng quán ăn, rạp hát, và những đấu trường thể thao thành phố Thành Phố New York .
Một số loại nước ngọt ở Ấn Độ được tìm thấy có mức độ ô nhiễm và không bảo đảm an toàn của những hóa chất chế biến. Điều này dẫn đến một lệnh cấm trọn vẹn việc bán Coke trong một số ít phần của Ấn Độ trong một thời hạn ngắn. Kết luận : Từ những nghiên cứu và phân tích trên tất cả chúng ta hoàn toàn có thể nhận ra rằng nhu yếu về nước giải khát ởmỗi khu vực là rất phong phú. Mặc dù theo khuynh hướng chung lúc bấy giờ, người tiêu dùng ưa thích sử dụng những loại nước tốt cho sức khỏe thể chất .
Tuy nhiên, một số ít khu vực thích sử dụng nước uống công dụng trong khi khu vực kia thì không, một số ít nơi thích sử dụng nước ép trái cây hay nước cốt nguyên chất, còn 1 số ít vùng khác lại ưu thích trà hòa tan uống liền. Thậm chí khẩu vị của người tiêu dùng ở từng vương quốc ở cùng một khu vực cũng khác nhau về mức độ ngọt ưu thích cũng như nồng độ gas của nước ngọt. Ngoài ra, những yếu tố về kênh phân phối, loại sản phẩm thay thế sửa chữa và những nhu yếu của chính phủ nước nhà địa phương cũng buộc Coca Cola phải biến hóa loại sản phẩm sao cho tương thích nhất với thị trường mà nó hướng tới. Do đó hoàn toàn có thể Tóm lại rằng, áp lực đè nén nhu yếu địa phương so với Coca Cola ở mức cao .
Tìm hiểu thêm về Vai trò của thị trường chứng khoán
2.2. Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế:
Qua phân tích hai nhóm áp lực: Áp lực giảm chi phí cao và Áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương cao, từ đó, Coca-cola, dưới sự lãnh đạo của ông Neville Isdell, đã chuyển sang thực hiện Chiến lược xuyên quốc gia. Chiến lược này là sự kết hợp giữa cả hai chiến lược toàn cầu của Goizueta và chiến lược đa nôi địa của Daft trước đây.
Để cung ứng nhóm áp lực đè nén cung ứng nhu yếu địa phương, Coca-cola xem xét và hướng dẫn việc tăng trưởng và tiếp thị mẫu sản phẩm địa phương, nhưng tiếp đón niềm tin rằng chiến lược, gồm có Ngân sách chi tiêu, dịch vụ mẫu sản phẩm, và thông điệp tiếp thị, cần được biến hóa từ thị trường này đến thị trường khác để tương thích với những điều kiện kèm theo địa phương .
Bằng cách phối hợp cả hai đặc thù của từng chiến lược, Coca-cola thiết kế xây dựng một hình ảnh của một tên thương hiệu được xác lập cũng như hiểu rõ thực tiễn địa phương mà được cho phép họ tạo ra và nắm lấy sự độc lạ văn hóa truyền thống. Coca-cola tự hào không chỉ vì tạo nên tên thương hiệu riêng không liên quan gì đến nhau của nó mà còn so với sự chú tâm của mình cho nhu yếu thị trường địa phương .
Trên đây là nội dung bài phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Cocacola mà chúng tôi tìm hiểu và phân tích được. Dịch vụ luận văn 1080 chúng bạn sẽ hoàn thành tốt bài luận của mình.
