1/5 – ( 1 bầu chọn )
Bài học cho các doanh nghiệp hiện nay đó là dù đã từng làm tốt đến đâu, nếu doanh nghiệp không sẵn sàng thay đổi, tự phá bỏ thành công cũ để tạo ra giá trị mới thì sẽ bị bỏ lại phía sau và nằm ngoài cuộc đua của sự phát triển. Muốn tồn tại và thành công mỗi tổ chức cần phải thích nghi và điều chỉnh để trở nên mạnh mẽ hơn. Đó là lý do vì sao quản trị sự thay đổi phải được đặt làm ưu tiên hàng đầu cho các doanh nghiệp.
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI LÀ GÌ?
Management Study Guide san sẻ : “ Quản trị thay đổi là một quy trình phức tạp và yên cầu sự chăm sóc tráng lệ cũng như sự tham gia sát sao của ban quản trị và nhân viên cấp dưới những cấp, để đạt được một sự quy đổi có ý nghĩa tích cực trong tổ chức triển khai ” .
Công ty tư vấn uy tín KPMG đưa ra định nghĩa như sau : “ Quản trị thay đổi tìm cách tạo điều kiện kèm theo và đạt được việc thực thi thành công xuất sắc những quy trình quy đổi, gồm có việc thao tác với và với mọi người trong việc đồng ý và đồng điệu sự thay đổi và giảm bớt sự phản kháng so với nó ” .
Còn theo Harvard Business Review : “ Quản trị thay đổi là việc triển khai những hoạt động giải trí tương quan đến một vài hoặc tổng thể những góc nhìn trong doanh nghiệp nhằm mục đích thay đổi cách tổ chức triển khai quản lý và vận hành trước đó ” .
Bản chất sự thay đổi sống sót dưới hai dạng : Biến đổi tịnh tiến và biến hóa tổng lực. Biến đổi tịnh tiến là những thay đổi nhỏ, diễn ra một cách tự nhiên và liên tục trong quy trình hoạt động giải trí hàng ngày của tổ chức triển khai. Trong khi đó, những biến hóa tổng lực lại hướng tới sự biến chuyển rõ ràng về Chiến lược, Con người, Tổ chức, Công nghệ và Văn hóa của doanh nghiệp. Như vậy, quản trị sự thay đổi thực ra chính là trấn áp việc thay đổi của một trong năm yếu tố nói trên, tùy theo thực trạng của từng tổ chức triển khai. Thậm chí, công tác làm việc quản trị hoàn toàn có thể yên cầu sự tác động ảnh hưởng cùng lúc lên tổng thể những góc nhìn này so với nhiều tổ chức triển khai và trong 1 số ít chương trình tư vấn giảng dạy doanh nghiệp .
Tổng kết lại, quản trị sự thay đổi là hàng loạt quy trình cải tổ những hoạt động giải trí trong doanh nghiệp một cách dữ thế chủ động nhằm mục đích tạo ra sự cạnh tranh đối đầu lớn hơn so với những doanh nghiệp khác trên thị trường, sử dụng những giải pháp và sự tương hỗ từ những cá thể, nhóm và những tổ chức triển khai để quy đổi từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mới .
Quản trị thay đổi hoàn toàn có thể vận dụng cho gần như hầu hết những góc nhìn của tổ chức triển khai, gồm có thay đổi quá trình kinh doanh thương mại, lập ngân sách, sử dụng tài nguyên và những giải pháp hoạt động giải trí được sử dụng trong những việc làm hàng ngày của mỗi đội nhóm, phòng ban. Nó cũng hoàn toàn có thể đề cập đến những thay đổi ở Lever cá thể, ví dụ điển hình như thôi thúc và giảng dạy cho nhân viên cấp dưới thừa kế một vai trò cao hơn trong công ty .
4 NGUYÊN TẮC CỐT LÕI CỦA QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Cách quản trị sự thay đổi của doanh nghiệp này hoàn toàn có thể không đúng với một doanh nghiệp khác, do đó không có chiêu thức hay công thức quản trị nào được coi là tuyệt vời và hoàn hảo nhất. Nhà chỉ huy nên kiểm soát và điều chỉnh linh động cách tiếp cận của mình để có kế hoạch thay đổi đúng lúc, đúng chỗ theo hướng tương thích với từng tổ chức triển khai .
Có bốn nguyên tắc cốt lõi nhà chỉ huy cần nắm rõ trước khi khởi đầu lên kế hoạch quản trị sự thay đổi cho bất kỳ hoạt động giải trí nào trong tổ chức triển khai của mình như sau :
Nguyên tắc 1: Thấu hiểu sự thay đổi
Nhà chỉ huy cần phải hiểu rõ thực chất của sự thay đổi để hoàn toàn có thể phát huy hiệu quả quyền lợi của sự thay đổi. Nhà chỉ huy cần tâm lý về những điều sau :
( i ) Vì sao tổ chức triển khai cần thay đổi ? Mục tiêu chính của sự thay đổi là gì ?
( ii ) Sự thay đổi sẽ mang lại những quyền lợi gì cho tổ chức triển khai ?
( iii ) Làm sao để những nhân viên cấp dưới đảm nhiệm sự thay đổi một cách tích cực ?
( iv ) Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng tác động như thế nào đến cách thao tác của nhân sự ?
( v ) Từng nhân sự phải làm gì để đạt được sự thay đổi hiệu suất cao ?
Suy nghĩ về hậu quả của việc không thay đổi cũng sẽ giúp nhà chỉ huy đồng cảm hơn về tầm quan trọng của sự thay đổi. Mô hình thay đổi ADKAR của Beckhard và Harris chỉ ra rằng, để hoàn toàn có thể thay đổi thì phải thấy được một mức độ bất mãn nhất định so với cách làm cũ. Bản thân nhà chỉ huy cũng phải tự tin rằng cách tiếp cận mới sẽ tốt hơn và thiết kế xây dựng một lộ trình rõ ràng để đạt được sự thay đổi tích cực đó .
Nguyên tắc 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi
Sự thay đổi sẽ không tự nhiên diễn ra, và bất kỳ kế hoạch nào cho sự thay đổi cũng cần phải tương thích với đặc thù của mỗi tổ chức triển khai. Cách thức thực thi một dự án Bất Động Sản thay đổi của từng tổ chức triển khai cũng sẽ khác nhau. Một số doanh nghiệp đi theo hướng tiến hành một cách chuyên nghiệp và cứng ngắc, trong khi 1 số ít đơn vị chức năng khác sẽ cởi mở và linh động hơn trong cách tiếp cận sự thay đổi .
Xét về toàn diện và tổng thể thì nhà chỉ huy sẽ cần xem xét những yếu tố dưới đây :
Thứ nhất, sự đồng thuận. Thay đổi chỉ mang tính hiệu quả khi nhà lãnh đạo có được sự đồng tình và hỗ trợ từ tất cả nhân viên trong tổ chức. Một bài học thực tiễn được rút ra từ câu chuyện tái cấu trúc và quản trị thay đổi của Công ty Vissan, đó là “Vấn đề con người luôn là vấn đề quan trọng nhất. Chúng tôi coi đây chính là điểm khó nhất của việc tái cấu trúc bộ máy. Làm sao để tất cả phải đồng lòng, có đồng lòng thì mới có thành công” – theo Tổng Giám đốc của Vissan, ông Văn Đức Mười chia sẻ.
Thứ hai, sự tham gia. Vì mỗi thay đổi là khác nhau, trách nhiệm sẽ thay đổi tùy thuộc vào cách tổ chức các hoạt động và dự án thay đổi. Câu hỏi đầu tiên đặt ra là “Ai sẽ chịu trách nhiệm?”, “Ai sẽ hỗ
trợ việc gì và như thế nào”.
Thứ ba, tác động. Cuối cùng, hãy nghĩ về viễn cảnh tương lai khi đã đạt được sự thay đổi như mong muốn. Nhà lãnh đạo dự đoán và đánh giá tác động của sự thay đổi này bằng cách nào? Mục tiêu cần phải đạt được lúc đó là gì? Cựu giám đốc nhân sự của tập đoàn Samsung đã ứng dụng nguyên tắc này trong kế hoạch thay đổi tổ chức của mình, ông đã dự tính sẵn “5-10% nhân sự không thể thay đổi sẽ phải ra đi, 25-30% thấy sự thay đổi khó khăn sẽ được giao ít trách nhiệm hơn (giáng chức), chỉ 5-10% quản lý “cải tạo tốt” mới trở thành hạt nhân của chế độ mới”.
Nguyên tắc 3: Triển khai Thay đổi
Có nhiều kế hoạch và phương pháp mà nhà chỉ huy hoàn toàn có thể vận dụng để thực thi sự thay đổi. Mô hình 8 bước thay đổi tổ chức triển khai của J. Kotter là một ví dụ nổi bật. Mô hình này lý giải cách để nhà chỉ huy tạo ra cảm xúc cấp bách, giúp nhân viên cấp dưới nhận thức tầm quan trọng của sự thay đổi, từ đó tạo ra động lực để thay đổi cho họ. Theo quy mô này, những bước sau hoàn toàn có thể giúp nhà quản trị thực thi sự thay đổi trong tổ chức triển khai một cách tích cực và hiệu suất cao :
Bước thứ nhất, Đảm bảo rằng tất cả những ai tham gia vào quá trình thay đổi đều hiểu lý do của sự thay đổi – và nó có ý nghĩa gì đối với họ.
Bước thứ hai, Thống nhất các tiêu chí đánh giá sự thay đổi và đảm bảo rằng chúng được đo lường và báo cáo thường xuyên.
Bước thứ ba, Liệt kê tất cả nhân sự và các bên liên quan chính trong quá trình thay đổi và xác định mức độ tham gia của họ.
Bước thứ tư, Xác định những nhu cầu đào tạo cần thiết để thực hiện thay đổi.
Bước thứ năm, Phân công trách nhiệm cho các nhân sự chủ chốt, chỉ định người sẽ giúp đưa các phương pháp mới vào quy trình vận hành tổ chức – và người đóng vai trò là tấm gương điển hình về sự thay đổi cho các nhân viên khác.
Bước thứ sáu, Tìm cách thay đổi hành vi và thói quen của nhân viên, để sự thay đổi mới dần trở thành chuẩn mực.
Bước thứ bảy, Đảm bảo rằng sự hỗ trợ cho nhân sự trong suốt quá trình thay đổi.
Nguyên tắc 4: Truyền thông về sự thay đổi
Mọi sự sẵn sàng chuẩn bị hay lên kế hoạch cho sự thay đổi sẽ thất bại nếu bỏ lỡ việc truyền tải thông điệp về sự thay đổi đến với mọi người. Một sai lầm đáng tiếc tiếp xúc nghiêm trọng mà 1 số ít nhà chỉ huy mắc phải, đó là nghĩ rằng người khác sẽ tự hiểu yếu tố, cảm thấy cần phải thay đổi và nhìn nhận hướng đi mới rõ ràng như họ làm. Thực tế không như vậy .
Một minh chứng thực tiễn ứng dụng nguyên tắc này phải kể đến câu truyện của Samsung vào những năm 80. Để trực tiếp truyền đạt ý chí thay đổi của mình đến từng chỉ huy dưới quyền, quản trị Lee Kun Hee khi đó đã dành 2 tháng tiếp theo đi khắp những Trụ sở của Samsung trên quốc tế, từ London đến Osaka .
Ý chí thay đổi của quản trị là một mấu chốt quan trọng nhân viên cấp dưới cần phải ghi nhận, nhưng một quản trị có hàng nghìn nhân viên cấp dưới như Lee Kun Hee chỉ hoàn toàn có thể gặp những đầu mối cấp cao chứ không thể nào đến gặp từng người một. Điều này dẫn đến một trách nhiệm nặng nề cho phòng thư ký của ông khi đó : Trở thành tổng vụ, triển khai toàn bộ những việc làm truyền tải ý chí của quản trị Lee đến từng thành viên trong tổ chức triển khai .
Vấn đề không hề đơn thuần vì quản trị Lee Kun Hee ngày nào cũng san sẻ, mỗi buổi san sẻ dài hàng tiếng nên khi tổng hợp lại, nội dung dài lên tới 8.500 trang A4. Một nội dung như vậy trọn vẹn không tương thích với những người thao tác tại công trường thi công, xí nghiệp sản xuất – đội ngũ nhân viên cấp dưới chính của Samsung – nên sau đó bộ phận thư ký đổi thành phiên bản truyện tranh. Kể từ đó, những nội dung này được coi như thánh kinh của Samsung, sống sót như một vật chứng nhắc nhở nhân viên cấp dưới Samsung không khi nào tự thỏa mãn nhu cầu và luôn khát khao hướng đến chất lượng mẫu sản phẩm cao nhất để chinh phục thị trường quốc tế .
Bài học của Samsung một lần nữa nhấn mạnh vấn đề cho tất cả chúng ta thấy tầm quan trọng của việc truyền tải về sự thay đổi trong tổ chức triển khai. Cần phải tiếp thị quảng cáo từ dưới lên và từ trên xuống qua nhiều kênh, phân phối cho nhân viên cấp dưới thông tin tương thích vào đúng thời gian, và nhận sự phản hồi của họ. Các thông điệp cốt lõi cần liên tục được truyền thông online kịp thời và linh động trong cách truyền tải, điều đó vừa truyền cảm hứng, vừa theo dõi sát thực tiễn .
QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN THAY ĐỔI
Quá trình thay đổi trong mỗi tổ chức triển khai sẽ diễn ra với vận tốc và biểu lộ khác nhau. Nếu nhìn theo quy mô thay đổi của Kurt Lewin, sự thay đổi thành được chia thành ba tiến trình chính gồm :
Giai đoạn thứ nhất, phá băng: Nhà lãnh đạo, cũng chính là người dẫn dắt sự thay đổi, phải tạo ra sự mất cân bằng giữa động lực và sự phản kháng, nhằm mục đích chuyển trạng thái của tổ chức ở điều kiện hiện tại sang điều kiện mong muốn để thực hiện dự án thay đổi.
Giai đoạn hai, chuyển đổi: Thực hiện những nội dung cần thay đổi theo kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết để thực thi các kế hoạch, để từ đó có những điều chỉnh hợp lý và cần thiết cho kế hoạch.
Giai đoạn ba, tái định hình: Quá trình này xảy ra khi sự thay đổi đã đi vào trạng thái hoạt động mong muốn. Lúc này, nhà quản trị cần củng cố và duy trì các điều kiện hiện có để đảm bảo sự thay đổi được vận hành ổn định cho đến khi thay thế hoàn toàn cái cũ nhằm ngăn chặn tổ chức rơi vào trạng thái hoạt động theo phương thức cũ.
RÀO CẢN CỦA SỰ THAY ĐỔI TRONG TỔ CHỨC
Quản trị sự thay đổi chưa khi nào là một việc làm đơn thuần. Nhưng COVID-19 làm cho việc này trở nên phức tạp và đầy thử thách hơn. Theo một cuộc khảo sát với gần 3.000 giám đốc điều hành quản lý tại Mỹ, McKinsey và Company cho biết tỷ suất thất bại trong việc quy đổi tổ chức triển khai lên đến 60 % .
Một trong những nguyên do lớn nhất của điều này là năng lực chỉ huy yếu kém và thiếu sự link giữa quản trị những cấp trong doanh nghiệp. Nếu bản thân những nhà quản trị không bị thuyết phục bởi quyền lợi của sự thay đổi thì sẽ không hề dẫn dắt nhân viên cấp dưới làm theo. Mặt khác, những nhà chỉ huy tài ba biết cách truyền cảm hứng cho lực lượng lao động của họ và đảm nhiệm sự thay đổi một cách tích cực hơn .
Bất kỳ sự thay đổi nào tại nơi thao tác đều hoàn toàn có thể gây ra sự ức chế dù ít hay nhiều cho người lao động, vì họ đã quen thao tác theo quá trình và phương pháp trước đây. Điều này hoàn toàn có thể dẫn đến sự chống đối thay đổi. Đây cũng là một trong những rào cản lớn so với công tác làm việc quản trị sự thay đổi của nhà chỉ huy. Không thể chỉ đơn thuần ra lệnh bằng một loạt thông tin là xong, cũng không hề để nhân viên cấp dưới tự thay đổi hành vi một cách thiếu kế hoạch. Cần phải xem việc thay đổi khi nào cũng là việc khó, thậm chí còn rất khó, để cùng hướng mọi người từ bỏ hành vi cũ kém hiệu suất cao sang hành vi mới mang lại nhiều quyền lợi hơn cho doanh nghiệp .
Bên cạnh đó, nhà chỉ huy còn phải đương đầu cả với những rào cản về văn hóa truyền thống. Nếu văn hóa truyền thống tổ chức triển khai trước đó không đồng ý, hoặc thậm chí còn chống lại sự thay đổi, thì nhà chỉ huy nên có những giải pháp động viên khen thưởng cho sự linh động phát minh sáng tạo, từ đó tạo tiền đề gương mẫu cho sự thay đổi, và liên tục nhắc lại thông điệp này cho đến khi cái nhìn của toàn tổ chức triển khai về sự thay đổi có sự cải tổ tích cực hơn .
Một kế hoạch quản trị sự thay đổi dù làm chi tiết cụ thể đến đâu thì vẫn sống sót năng lực thất bại, vì thế hãy luôn chuẩn bị sẵn sàng đương đầu với những yếu tố phát sinh. Đối với những cái nhìn bi quan hoặc xấu đi từ bên ngoài, nhà chỉ huy cần phải thừa nhận, đồng cảm và tìm cách xóa bỏ chống so với sự thay đổi .
VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
Trong quốc tế luôn thay đổi ngày này, mọi thứ hoàn toàn có thể thay đổi chỉ sau một đêm, lợi thế cạnh tranh đối đầu bỗng biến mất ; đại chiến giành giật vốn và nhân tài trở nên vô cùng quyết liệt. Để chuẩn bị sẵn sàng cho mọi thử thách, sự thay đổi linh động và kịp thời trong mỗi doanh nghiệp là điều tất yếu. Thay đổi thành công xuất sắc hay thất bại phụ thuộc vào phần nhiều vào người đứng đầu, chỉ huy doanh nghiệp. Các nhà quản trị thay vì trì hoãn thì cần chuẩn bị sẵn sàng sẵn sàng chuẩn bị cả kỹ năng và kiến thức và kiến thức và kỹ năng để dẫn dắt doanh nghiệp vượt qua thời kỳ khó khăn vất vả này một cách hiệu suất cao .
Đồng thời, đội ngũ chỉ huy cũng cần tăng trưởng những kỹ năng và kiến thức để dẫn dắt tổ chức triển khai hướng đến sự thay đổi thành công xuất sắc. Hơn nữa, tiếp thị quảng cáo nội bộ bảo vệ tính thông tin xuyên suốt và lôi cuốn sự tham gia của những thành viên trong tổ chức triển khai vào quy trình thay đổi là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tác động đến sự hiệu suất cao của quy trình này .
Khuyến nghị của Công ty Luật TNHH Everest
- Bài viết trong nghành nghề dịch vụ nêu trên được luật sư, chuyên viên của Công ty Luật TNHH Everest triển khai nhằm mục đích mục tiêu điều tra và nghiên cứu khoa học hoặc phổ cập kiến thức và kỹ năng pháp lý, trọn vẹn không nhằm mục đích mục tiêu thương mại .
-
Bài viết có sử dụng những kiến thức hoặc ý kiến của các chuyên gia được trích dẫn từ nguồn đáng tin cậy. Tại thời điểm trích dẫn những nội dung này, chúng tôi đồng ý với quan điểm của tác giả. Tuy nhiên, quý vị chỉ nên coi đây là những thông tin tham khảo, bởi nó có thể chỉ là quan điểm cá nhân người viết
-
Trường hợp cần giải đáp thắc mắc về vấn đề có liên quan, hoặc cần ý kiến pháp lý cho vụ việc cụ thể, Quý vị vui lòng liên hệ với chuyên gia, luật sư của Công ty Luật TNHH Everest qua Tổng đài tư vấn pháp luật: 1900 6198, E-mail:[email protected].
