tiểu luận quản trị công sở

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (178.46 KB, 29 trang )

MỤC LỤC

Trang 1

MỞ ĐẦU
Trong xu hướng hiện đại hóa, tri thức hóa xã hội như hiện nay trên toàn cầu, chúng
ta không thể phủ nhận vai trò to lớn và ý nghĩa quan trọng của con người trong tổ chức
nói chung, tầm quan trọng của người lãnh đạo trong hoạt động của các tổ chức cũng như
đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của các tổ chức, công sở nói riêng. Đối với việc
phát triển của một tổ chức hay cộng đồng và cao hơn nữa là cả một quốc gia, thì nhà lãnh
đạo luôn có vai trò hết sức quan trọng. Người lãnh đạo như ngọn hải đăng, là kim chỉ nam
và vẽ ra con đường xán lạn để nhân viên cùng tiến về phía trước. Họ cũng là người tạo ra
cơ hội cho mọi sự thành công, chia sẻ quan điểm, hạt nhân truyền cảm hứng cho mọi
người. Người lãnh đạo luôn chấp nhận thách thức, thử thách với hiện thực. Họ tìm kiếm
những hướng đi mới, ngày càng nâng cao quy trình hoạt động của mình, chấp nhận rủi ro
và chấp nhận cả những thất bại. Thực tế ít ai biết đến vai trò to lớn của người lãnh đạo
trong tổ chức. Sự nhận thức của tuyệt đại đa số nhân viên thì trên thực tế người lãnh đạo
có vai trò và ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và sự phát triển của công sở, nên nhà lãnh
đạo cần hội tụ những phẩm chất và kĩ năng cần thiết nhất để duy trì tốt hoạt động của
công sở.
Tác giả Howard Gardner trong cuốn sách “Leading minds” – viết về một số nhà
lãnh đạo vĩ đại của thế kỷ XX, gọi lãnh đạo là “một cá nhân mà có ảnh hưởng đến suy
nghĩ, cảm xúc và hành vi của con người thông qua lời lẽ hoặc minh chứng cá nhân”.

Trang 2

I. KHÁI QUÁT CHUNG
1. Định nghĩa nhà lãnh đạo.
Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố: khả

năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. Hiểu một cách
đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một
nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo
thực hiện tầm nhìn đó. Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các
định nghĩa khác nhau về nhà lãnh đạo.
Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự ràng
buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt động
tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp của
quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng. House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá
nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào
các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.
Theo Maxwell thì định nghĩa nhà lãnh đạo là người có khả năng gây ảnh hưởng. Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn có một người có
ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo. Vì vậy, mỗi chúng ta đều gây ảnh hưởng và bị
ảnh hưởng từ người khác. Điều này có nghĩa là: tất cả chúng ta lãnh đạo người khác trong
một vài lĩnh vực; ngược lại, ở một số lĩnh vực khác chúng ta được người khác dẫn dắt.
Không ai nằm ngoài quy luật này: hoặc là nhà lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo. Nhà
lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí, từ những người có chức vụ quan trọng đến những
người có vị trí bình thường như chủ tịch nước, tổng thống, vua, các bộ trưởng, chủ tịch
các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng, nhân viên, thuyền
trưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong
gia đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học… Có thể thấy lãnh đạo luôn xuất hiện
trong các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, dẫn
2. Các phẩm chất của một nhà lãnh đạo.
2.1. Tự tin
Tự tin là hoàn toàn tin tưởng vào bản thân, là nhận thức và nắm rõ được bản thân
mình, chứ không có nghĩa là tin tưởng bản thân một cách mù quáng. Sự tự tin là đặc điểm
đầu tiên mà mọi người thấy ở bạn. Việc phát huy sự tự tin luôn là bước khởi đầu để trở
thành một nhà lãnh đạo giỏi. Hiểu chính bản thân mình và tin tưởng chắc chắn vào chính
mình, vào khả năng của chính mình. Thể hiện sự tự tin trong khả năng của bạn để hoàn
thành các nhiệm vụ khó khăn hoặc đáp ứng những thử thách. Nhưng đừng quá tự tin quá

mức vì đây là bước đầu tiên dẫn tới sự kiêu ngạo.
2.2. Tham vọng
Những người lãnh đạo giỏi là những người có cái đầu chứa đầy tham vọng về
quyền lực, những người muốn tạo ra được một cái gì đó còn tồn tại lâu hơn chính bản
Trang 3

thân họ. Điều này khác với mong muốn làm nổi bật bản thân. Tham vọng này tạo ra một
động lực và nỗi ám ảnh không ngừng về việc phải thực hiện xuất sắc các nhiệm vụ của
mình – đây là những tố chất cần thiết của người lãnh đạo.
2.3. Quyết đoán
Quyết đoán không phải là độc đoán và quyết đoán cũng không phải là hiếu chiến
hay bắt nạt người khác… Nó chỉ đơn giản là một cách để bạn có thể đứng trên quan điểm
của mình và không để bị chi phối bởi những người có thể lợi dụng bạn. Đồng thời quyết
đoán là tôn trọng cảm xúc và ý kiến người khác… Là người đứng đầu, bạn được trông
chờ trong việc đưa ra những quyết định quan trọng trong khi những người khác thường cố
gắng tránh xa nó. Bởi vậy, cho dù những quyết định này đôi khi sẽ tạo ra những tác động
lớn ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa bạn và những người xung quanh mình thì bạn cũng
phải sẵn sàng chấp nhận điều đó. Sự do dự, cả nể trong cách đưa ra quyết định có thể dẫn
bạn đến những sai lầm khi tạo tiền lệ xấu dẫn đến việc làm mất đi cái “uy” trong vị thế là
người lãnh đạo của bạn. Đôi khi bạn cũng cần nhẫn tâm một chút trong việc sa thải một
nhân viên nào đó vì hành động của anh ta gây tổn hại lớn đến lợi ích của công ty.
2.4. Tính kỷ luật
Khi nói đến tính kỷ luật, nhiều người cho rằng: người có tính kỷ luật luôn cứng
nhắc và thiếu linh hoạt. Thế nhưng thực ra, kỷ luật là một trong những thuộc tính tích cực
nhất mà con người có được. Người ta cũng đã đưa ra định nghĩa về tính kỷ luật như sau:
“Kỷ luật là sự rèn luyện giúp chúng ta tự sửa chữa, tạo khuôn nếp, tạo sự mạnh mẽ hoặc
giúp chúng ta trở nên hoàn hảo hơn”. Tất cả mọi người chúng ta ai cũng có thể thử
nghiệm điều này. Khi tự giác áp dụng kỷ luật với bản thân, chúng ta sẽ nhận ra rằng mình
đang kiểm soát những hành động và cả suy nghĩ của chính mình. Chính bản thân chúng ta

có thể quyết định mình sẽ làm gì, làm như thế nào và khi nào sẽ hoàn thành những mục
tiêu đã đặt ra. Nhà triết học Erich Fro mm từng nói: “Không có tính kỷ luật, cuộc sống
của chúng ta sẽ trở nên chao đảo và thiếu tập trung. Nếu hành động của chúng ta tùy theo
tâm trạng và ý thích của chúng ta thì tất cả những điều đó không hơn gì một thú tiêu
khiển”. Ông còn nói rằng, chúng ta sẽ chẳng bao giờ trở nên xuất sắc nếu ta không thực
hiện những điều chúng ta đặt ra, những mục tiêu mà chúng ta hướng tới với tinh thần kỷ
luật tự giác cao. Là một người lãnh đạo, để có thể “lãnh đạo” được người khác, hiển nhiên
chúng ta phải “lãnh đạo bản thân” chúng ta-điều này chỉ thực hiện được khi chúng ta có
được tính kỷ luật trong các hoạt động của bản thân. Nâng cao tính kỷ luật trong mọi hoạt
động sẽ giúp ta sống mạnh mẽ hơn, làm cho mọi người xung quanh nể phục, tin tưởng
vào chúng ta hơn.
2.5. Sự kiên trì
Người lãnh đạo không bao giờ đầu hàng khó khăn khi chưa thật sự đối đầu với nó.
Mọi thứ không phải luôn luôn dễ dàng đối với bạn và bởi vì bạn là người đứng đầu nên
bạn cần biết thử trải nghiệm thật nhiều cho đến khi nào thành công thì thôi.
2.6. Can đảm
Trang 4

Phải biết thừa nhận sai lầm của mình Dù là người lãnh đạo tài giỏi đi nữa thì đôi
khi sai lầm vẫn xảy ra. Những lúc như vậy người lãnh đạo cần thừa nhận sai lầm của
mình một cách khéo léo để không mất đi cái uy nhưng vẫn giữ được sự chân thành. Khi
đó nhân viên sẽ cảm thấy thông cảm với sếp và nhanh chóng cùng sếp giải quyết khó
khăn. Người lãnh đạo không nên quá phụ thuộc vào nhận xét hay đánh giá của nhân viên
để điều chỉnh mình. Cần phải thể hiện rõ vai trò của mình khi đối mặt với các vấn đề quan
trọng sống còn. Điều cốt yếu là tin tưởng vào những điều đúng đắn rồi nhân viên sẽ tự
thấy họ đã không chọn lầm người lãnh đạo.
Chấp nhận thách thức Người lãnh đạo luôn chấp nhận thách thức, thử thách với
hiện thực. Họ tìm kiếm những hướng đi mới, ngày càng nâng cao quy trình hoạt động của
mình, chấp nhận rủi ro và chấp nhận cả những thất bại. Nhiều người không dám mạo

hiểm bởi vì họ sợ phải nhận lấy thất bại. Tuy nhiên, nếu bạn là một người lãnh đạo có
tham vọng, bạn cần phải tự hỏi chính mình rằng liệu sự mạo hiểm đó có đáng giá hay
không? Nếu cảm thấy sự liều lĩnh của mình là đáng bõ công, bạn cần biết vượt qua rào
cản tâm lý lo sợ, e ngại và dũng cảm đương đầu với thử thách. Nếu thử thách là quá khó,
hãy dành thời gian cho việc lên kế hoạch “tác chiến”, càng có nhiều sự chuẩn bị, mức độ
mạo hiểm trong tình huống của bạn càng được giảm bớt.
2.7. Có tầm nhìn xa
Người lãnh đạo có tầm nhìn xa là người tiên liệu được những vấn đề có tính “đón
đầu” trước khi những vấn đề này trở thành “phổ biến” trên thương trường. Họ phải là
người giỏi “thuật tính nước cờ” trong việc vạch chiến lược trên thương trường cho doanh
nghiệp. Các nhà quản lý phải học! Phải học không ngừng nghỉ trong suốt thời gian đảm
đương vai trò nhà quản lý và trong cả cuộc đời. Việc cập nhật kịp thời những kiến thức
hiện đại và thông tin xã hội, thông tin thương trường liên quan đến công việc kinh doanh
là một đòi hỏi bắt buộc đối với các nhà quản lý trong thế giới phẳng nếu họ không muốn
bị cuộc chơi đào thải. Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc tài năng của nhà lãnh đạo
bởi sự quyết đoán và tầm nhìn xa trông rộng của người lãnh đạo. Bởi xã hội có nhiều biến
chuyển, xu thế phát triển có nhiểu mới mẻ đòi hòi nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn chiến
lược thực tế, vạch địch rõ ràng mục tiêu và những khó khăn, thuận lợi trước mắt để đưa ra
kế hoạch tiến triển công việc. Nếu không có khả năng phán đoán tương lai thì sẽ rất khó
để đưa ra tầm nhìn, chiến lược phát triển lâu dài cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tính
quyết đoán trong mọi công việc sẽ giúp cho họ có những quyết định kịp thời và sáng suốt.
2.8. Biết lắng nghe – khiêm tốn
Trên thực tế, lắng nghe là một trong những điều quan trọng nhất mà tất cả các nhà
lãnh đạo đều cần phải có. Khả năng này còn quan trọng hơn các kỹ năng khác mà song
hành với diễn thuyết, phát biểu. Bởi vì lắng nghe chứng tỏ một hình thức tổ chức khá
thuận lợi cho việc phát biểu trước quần chúng. Nếu biết cách lắng nghe thì bạn sẽ nhận
được ý kiến phản hồi từ rất nhiều người mà bạn có thể quan tâm đến trong công việc hay
chính cương vị lãnh đạo mà bạn đang gánh vác. Dành thời gian lắng nghe ý kiến của các
nhân viên là cách dễ dàng nhất giúp lãnh đạo thể hiện được sự quan tâm và quan hệ thân
thiện giữa sếp và nhân viên. Đó cũng là cách tốt nhất để phá bỏ rào cản giữa quan hệ cấp

Trang 5

trên và cấp dưới. Biết là thế nhưng không phải ông sếp nào cũng làm được. Lắng nghe
tích cực Trước hết, bạn phải hiểu rằng mọi người đều có nhu cầu được lắng nghe, và bạn
là lãnh đạo bạn càng cần phải lắng nghe. Bởi vì, khi bạn lắng nghe tích cực và tham gia
vào câu chuyện thì bạn sẽ biết chuyện gì đang xảy ra, hơn nữa nhân viên của bạn sẽ
không có cảm giác rằng bạn là người cái gì cũng biết và không chịu nghe ai cả. Vậy làm
thế nào để có thể lắng nghe tích cực? Kỹ năng lắng nghe có thể học hỏi dần dần. Trước
hết, bạn hãy khuyến khích nhân viên của bạn nói. Khi họ kết thúc câu chuyện của họ, bạn
đừng vội quay câu chuyện về phía mình mà t iếp tục câu chuyện của nhân viên bằng ánh
mắt, nụ cười, thái độ, nét mặt của bạn, hỏi những câu hỏi xung quanh câu chuyện mà hai
người đang trao đổi. Cử chỉ thân thiện, ánh mắt nhìn thẳng vào người đang nói chuyện,
hay đặt câu hỏi là thể hiện sự quan tâm của bạn, là cách nghe hiệu quả nhất. Người đối
diện sẽ biết rằng bạn thực sự quan tâm tới những gì mà họ đang trình bày. Rất có thể trong
khi họ đang nói hay đang tranh luận về một vấn đề những ý tưởng chợt loé lên trong đầu
bạn, bạn cần phải kiểm soát được những ý nghĩ này. Tốt nhất là tập trung được 100% vào
những gì mà nhân viên nói, nếu không cũng phải kiểm soát những ý nghĩ trong đầu của
bạn. Bạn có thể thể hiện sự quan tâm bằng cách nói: “điều đó nghe có vẻ thú vị đấy, hãy
nói cho tôi nghe về vấn đề đó sâu hơn một chút được không, tôi rất quan tâm tới những
trình bày của bạn, nói chuyện với anh lúc nào cũng thú vị, tại sao bạn nghĩ họ sẽ đưa ra
quyết định như vậy?… “Trở thành người lắng nghe tích cực là bạn đồng thời thể hiện qua
lời nói, cử chỉ và cảm xúc trên khuôn mặt bạn. Bạn không thể nói bạn quan tâm tới câu
chuyện của ai đó mà khuôn mặt bạn căng thẳng và cau có, hay lơ đễnh. Tuy nhiên lắng
nghe tích cực cũng có nghĩa là bạn biết điểm dừng của cuộc nói chuyện. Một khi bạn đã
nổi tiếng là người lắng nghe tích cực thì nhân viên sẽ xếp hàng dài để trình bày những ý
tưởng của họ, thậm chí là đơn giản chỉ cần một người lắng nghe họ mà thôi. Có nhiều
phương pháp để lắng nghe mà vẫn không bị quá tải, không tiêu tốn nhiều thời gian và
không làm ảnh hưởng tới công việc trong bộ phận của bạn. Bạn có thể nói với nhân viên:
– Cảm ơn anh đã trao đổi vấn đề này với tôi! – Thật hay là anh đã cho tôi biết điều đó, xin

cảm ơn anh! – Tôi sẽ suy nghĩ về đề xuất của anh và sẽ báo lại với anh sớm nhất có thể.
Đôi khi bạn thấy cấp trên của bạn đang trao đổi với bạn về một vấn đề gì đó, họ đưa tay
đặt lên chiếc điện thoại mặc dù không có tín hiệu cuộc gọi nào cả, hành động này là một
cách nói gián tiếp: “Tôi sẽ phải gọi điện thoại ngay khi bạn rời khỏi văn phòng của tôi“.
Một cách khác là trong quá trình chuyện trò thỉnh thoảng bạn cứ cầm một tờ giấy lên
xem, như vậy cũng ngầm nói với người nhân viên nên kết thúc câu chuyện, bởi vì lãnh
đạo còn có việc khác cần giải quyết. Cách nữa là bạn có thể kéo ghế và gần như chuẩn bị
đứng dậy. Nếu nhân viên quá nhiệt tình hứng thú với câu chuyện bạn có thể kéo ghế và
đứng lên. Hành động này có vẻ như rất thẳng thắn và hơi bất nhã, song bạn không còn sự
lựa chọn nào khác. Nếu tất cả các cách trên vẫn chẳng có tác dụng gì, bạn nên nói thẳng
với nhân viên của mình: “Tôi thực sự vui khi trao đổi với anh/chị về vấn đề đó song tôi
nghĩ là tôi còn có công việc khác phải hoàn thành và bạn cũng vậy”. Nếu bạn đã có một
thời gian dài giao tiếp với một ai đó và họ luôn nói rất nhiều, thì hãy đặt ra quy định về
thời gian, và nói trước với họ. Giả sử trong khoảng thời gian đó công việc vẫn chưa được
giải quyết hết, bạn hãy xin lỗ i và hẹn dịp khác khi cả hai có nhiều thời gian hơn. Ai cũng
thích nói chuyện với người biết lắng nghe. Là lãnh đạo, điều này càng đúng!
Trang 6

2.9. Khả năng đánh giá con người
Một trong những nhiệm vụ quan trọng của người lãnh đạo là dành thời gian của
mình để tìm hiểu người làm việc cùng mình. Phán đoán xem ai sẽ là người làm việc hiệu
quả nhất trong vị trí nào. Giống như rất nhiều khía cạnh khác của loại nghề nghiệp đỉnh
cao này, việc phán đoán đòi hỏi người lãnh đạo phải huy động cả trực giác lẫn kinh
nghiệm của bản thân.
2.10. Giỏi phát triển nhân tài
Giỏi phát triển nhân tài là một phẩm chất cần thiết của người lãnh đạo. Người ta
thường học được nghệ thuật lãnh đạo từ một cố vấn dày dạn kinh nghiệm chứ không phải
từ một cuốn sách hay. Vì vậy, một người lãnh đạo có tài không chỉ cần phát hiện nên sử
dụng những năng khiếu nào của một cá nhân cụ thể mà còn phải là một giáo viên giỏi có

khả năng truyền đạt được kỹ năng của mình cho những người xung quanh đồng thời
khuyên khích những người khác cũng truyền đạt kinh nghiệm cho các đồng nghiệp của
họ. Đó là một phương pháp hữu hiệu để tạo ra những người lãnh đạo ở các cấp khác nhau
trong bất kỳ một tổ chức nào. Biết quan tâm, động viên, cổ vũ cấp dưới Là lãnh đạo, bạn
có biết nhân viên có cống hiến hết mình cho thành công chúng không? Họ có biết ý nghĩa
và tầm quan trọng của công việc họ đang làm không? Họ có cảm thấy được đánh giá đúng
với năng lực bản thân hay không? Hàng ngày họ có đi làm với lòng nhiệt tình và say mê
công việc không? Xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động để kích
thích nhân viên làm việc t ích cực, hiệu quả luôn là điều mà các tổ chức ngày nay hướng
tới. Có thể, bạn bề bộn với trăm ngàn công việc, nhưng đừng quên một cấp trên tốt là phải
biết quan tâm đến cấp dưới của mình. Mỗi một nhân viên là một kho tàng tri thức độc
đáo, mà nếu cấp trên khéo léo sẽ biết khai thác để đóng góp cho tổ chức. Để hiểu xem họ
muốn gì, cần gì? Lãnh đạo nên gặp trực tiếp và nói chuyện với nhân viê, hiểu họ cần gì,
muốn gì, và đảm bảo cho họ tất cả những gì họ cần để làm công việc của họ cũng là một
phương pháp để bạn có thể dành sự tin tưởng của nhân viên, và vì thế họ sẽ nỗ lực hết
mình cho công việc. Trong một tập thể nhân viên của một tổ chức, trước khi đến làm cho
bạn, họ là những con người hoàn toàn xa lạ. Nguyên nhân nào đã gắn kết họ lại cùng lao
động, cùng vì một mục tiêu phát triển của tổ chức. Không ai khác đó chính là bạn – người
lãnh đạo. Ngày nay các tổ chức thường đòi hỏi kỹ năng làm việc theo nhóm ở nhân viên
của mình. Nhưng khi chưa có cơ hội hiểu nhau, hiểu về phương pháp và chuyên môn của
nhau, nhân viên của bạn sẽ kết hợp thế nào? Và lúc này đây, những hoạt động tập thể, đôi
khi là hoạt động ngoài trời sẽ gắn kết mọi người với nhau hơn. Bên cạnh đó, hãy đảm bảo
rằng những nhân viên của bạn s ẽ được đào tạo những kỹ năng cần thiết để giúp họ có
mối quan hệ tốt hơn, không chỉ với cấp trên, mà còn với cả đồng nghiệp và khách hàng
nếu có. Truyền đạt những điều bạn mong muốn và hy vọng ở họ cũng là việc mà những
nhà lãnh đạo nên làm. Bạn mong muốn gì ở nhân viên của bạn, chỉ là hoàn thành công
việc được giao hay còn hơn thế? Vậy hãy để họ hiểu rằng họ ở tổ chức để làm gì, công
việc họ làm có ý nghĩa thế nào đến sự thành công của công ty. Thường xuyên trao đổi
công việc không chỉ mang lại hiệu quả cao mà còn giúp bạn và cấp dưới của mình có mối
quan hệ thân thiết. Sức mạnh của đoàn kết cũng chính là thành công của tổ chức đó. Mỗi

nhân viên là một cá nhân riêng biệt, có tính cách và trình độ khác nhau. Từ những ý
Trang 7

tưởng, rồi sự nhạy bén và tâm huyết với công việc, tất cả đó là những gì họ có thể làm để
giúp doanh nghiệp thành công và phát triển. Nhân viên là tài sản quý nhất của tổ chức.
Hãy là nhà lãnh đạo khéo léo, để nhân viên của bạn sẽ hết lòng vì công việc, vì thành
công chung của tổ chức. Một kiểu giao tiếp vượt cấp khác cũng hay được áp dụng là tiếp
viên định kỳ mỗi tháng, mỗi quý một lần. Giám đốc quy định một ngày cố định trong kỳ
dành riêng để tiếp nhân viên và công bố cho mọi nhân viên dưới quyền biết. Trong ngày
ấy, mọi người có thể xin gặp giám đốc để trình bày những vấn đề có liên quan đến bản
thân và công việc. Kiểu giao tiếp vượt cấp này là một con dao hai lưỡi, cần rất thận trọng
khi sử dụng. Nó sẽ phát huy tác dụng vô cùng to lớn nếu gặp được giám đốc thực sự quan
tâm đến cấp dưới, giải quyết những nguyện vọng chính đáng của họ khi những vấn đề này
nằm trong thẩm quyền và vừa sức. Ngược lại, khi giám đốc chỉ tiếp nhân viên lấy lệ thì
kiểu giao tiếp này lại gây bất lợi cho giám đốc.
2.11. Khả năng phân công công việc và giải quyết các xung đột
Công việc của nhân viên được phân công đảm bảo rằng ở lĩnh vực đó họ có khả
năng phát huy được tất cả những kỹ năng của họ, làm việc hiệu quả cao. Do vậy là 1 nhà
lãnh đạo cần phải nhận biết được sở trường, sở đoản của nhân viên từ đó phân công công
việc 1 cách hợp lý. Thêm vào đó nhân sự giữa các bộ phận cũng phải được đảm bảo,
không xảy ra tình trạng thừa thiếu cục bộ. Trong hoạt động tập thể thì xung đột là kết quả
hoàn toàn tự nhiên và không thể tránh khỏi. Nó có thể là xung đột mang lại tác dụng tích
cực nếu mục tiêu của nhóm được thực hiện và cải thiện hoạt động của nhóm. Nó có thể là
tiêu cực nếu nó cản trở tới mục tiêu và quá trình hoàn thành mục tiêu. Và điều này phụ
thuộc vào khả năng xử lý giải quyết xung đột của người lãnh đạo.
2.12. Có tính tuân thủ triệt để
Những nhà lãnh đạo thành công là những người hiểu biết sâu sắc về văn hoá tổ
chức và biết cách tuân thủ nó. Họ coi mình là một phần của văn hóa tổ chức, hay chính là
một người trong cuộc. Điều quan trọng nhất trong cách tuân thủ những nguyên tắc mang

màu sắc văn hóa doanh nghiệp ở những nhà lãnh đạo này là sự kết hợp hài hòa thái độ tôn
trọng những gì đã có và bản chất lãnh đạo đích thực của mình. Họ thường thích nghi bản
thân mình với những nguyên tắc và văn hoá tổ chức bằng cách thể hiện thái độ tôn trọng,
đồng thời thu hút sự chú ý của những người xung quanh vào tính chuyên nghiệp trong
cách lãnh đạo của mình. Song cũng có nhiều CEO đã rất thành công trong việc thay đổi
nền văn hoá của cả một tổ chức. Điều đó có nghĩa là họ đã phải thách thức, đương đầu với
những nguyên tắc cũ. Tuy nhiên, hiếm có CEO nào lại thực thi tiến trình cải cách bằng
những thay đổi đột ngột hoặc thành công một cách nhanh chóng. Họ khó có thể thực hiện
sự cải tổ trong bất kỳ một lĩnh vực nào, nếu chưa có hiểu biết sâu sắc về văn hoá của tổ
chức đó. Thực tế cho thấy, những vị giám đốc “tồn tại” được sau cuộc cải tổ phải trải qua
những nỗ lực ghê gớm. Họ đã biết cách khéo léo thích nghi với những mối quan hệ chằng
chịt trong tổ chức của mình. Sự thành công của họ cho thấy, ít nhất họ cũng đã được chấp
nhận như là một thành viên của tổ chức. Khi một khi nền văn hoá khước từ nhà lãnh đạo
mới, có nghĩa là CEO này đã không tìm ra được phương thức lãnh đạo thích ứng và phù
hợp. Ngược lại, một nhà lãnh đạo nhất nhất tuân thủ những nguyên tắc của nền văn hoá
cũ, cũng sẽ gặp nhiều nguy hiểm. Họ rất dễ đánh mất tính chất đặc trưng trong phong
Trang 8

cách lãnh đạo của mình. Vậy nếu là một nhà lãnh đạo, bạn cần làm gì để thành công trong
vai diễn cân bằng đầy khó khăn này? Một mặt, bạn cần tiếp tục duy trì được tố chất cá
nhân trong phong cách lãnh đạo của mình và biết thể hiện con người thực của mình một
cách khéo léo: bạn là ai, bạn từ đâu đến, điều gì đã làm nên thành công của bạn ngày hôm
nay? Ai sinh ra cũng đều có cội nguồn. Cuộc sống thì không ngừng nảy sinh những tình
huống mới, môi trường mới phức tạp và cũng nhiều thử thách. Nhưng điều quan trọng là
bạn đừng đánh mất nguồn gốc của mình, “ép mình” một cách khuôn mẫu vào môi trường
mới, văn hoá mới, bạn sẽ thất bại. Bên cạnh việc tiếp tục duy trì “cái tôi” trong lãnh đạo,
bạn cần phải có những hành động, dù là nhỏ nhất để thể hiện sự tôn trọng những nguyên
tắc, văn hoá vốn có của tổ chức. Đó chính là cách mà những nhà lãnh đạo thành công
chinh phục môi trường làm việc mới và cấp dưới của mình.

Kết luận Tiến sĩ John Maxwell, tác giả của cuốn sách “21 Phẩm chất vàng của nhà
lãnh đạo”, đã khẳng định: “ Mọi thành bại đều do nghệ thuật lãnh đạo, song biết cách lãnh
đạo mới chỉ làm nên một nửa cuộc chiến. Hiểu nghệ thuật lãnh đạo và thật sự lãnh đạo là
hai việc hoàn toàn khác nhau.” Chìa khóa biến mỗi chúng ta từ người nắm vững nguyên
tắc lãnh đạo thành nhà lãnh đạo đích thực nằm ngay trong tính cách của mỗi chúng ta.
Những phẩm chất, tính cách sẽ khơi nguồn, thúc đẩy tài năng lãnh đạo, và tạo dựng thành
công cho chúng ta. Một phần năng lực phát triển mà nhà lãnh đạo có được là nhờ học hỏi
các nguyên tắc. Đó là các công cụ rất hiệu quả. Nhưng muốn đạt đến cấp độ lãnh đạo cao
nhất, chúng ta phải dựa vào sức mạnh nội tại- phẩm chất làm nên con người chúng ta.
Dựa vào sức mạnh nội tại- phẩm chất làm nên con người chúng ta là chìa khóa để đạt
được thành công trong việc lãnh đạo tổ chức của chúng ta.
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động, hiệu quả và phát triển công sở
Sự thành công phát triển thành công hay thất bại của cơ quan công sở điều độ phụ
thuộc rất lớn vào nhà quản lý lãnh đạo. Vậy người lãnh đạo có vai trò như thế nào đối
với sự phát triển của công sở?
-Người quản lý sử dụng kỹ năng của mình để liên kết phối hợp với các thành viên
một khối thống nhất và làm cho cơ quan công sở đạt hiệu quả tốt nhất.
Ví dụ: nhà quản lý gắn kết được tất cả mọi người trong cơ quan đoàn kết như vậy
sẽ khơi dậy tinh thần tập thể.
-Người quản lý lập kế hoạch cho công việc tổ chức công việc khoa học giải quyết
công việc kịp thời và chính xác đảm bảo định hướng của tổ chức.
Ví dụ: nhà quản lý phải lập kế hoạch cho nhân viên của mình để thực hiện nhiệm
vụ của tổ chức. Là người đại diện cho tổ chức như vậy họ cần phải giải quyết công viêc
chính xác để tránh tổn thất cho tổ chức.
-Người quản lý là người giao tiếp với cơ quan tổ chức khác, thiết lạp các mối quan
hệ hợp tác có lợi cho tổ chức của mình.
Ví dụ: Bộ Giáo Dục trong qun hệ công việc để tìm nguồn tài trợ các học bổng cho
các học sinh, sinh viên.
Trang 9

-Người lãnh đạo còn có vai trò tạo niềm tin trong tổ chức. Một người lãnh đạo có
uy tín với mọi người thì họ sẽ tin tưởng và làm việc tốt gắn bó với tổ chức đó.
Ví dụ: khi giám đốc có uy tín thì được mọi người tôn trọng học tập gương đó để
làm việc nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Ngoài ra hoạt động giao tiếp giúp cho nhà lãnh đạo phát hiện những thay đổi trong
tổ chứcvà có thể kịp thời sửa chữa những sai lầm của tổ chức.
3.1. Hoạt động giao tiếp của nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt
động công sở
Giao tiếp là quá trình tiếp xúc tâm lí giữa người với người trong xã hội nhằm trao
đổi thông tin tình cảm, hiểu biết, vốn sống, … tạo nên ảnh hưởng lớn và tác động qua lại
để con người đánh giá, điều chỉnh phối hợp trong công việc.
Hiện nay, đứng ở những góc độ khác nhau, mục đích nghiên cứu khác nhau, người
ta đưa ra nhiều quan điểm khác nhau về giao tiếp:
-Giao tiếp là nói điều gì đó với ai.
-Giao tiếp là việc chuyển tải các ý tưởng giữa loài người.
-Giao tiếp là sự trao đổi thông tin, chia sẻ thông tin và tạo quan hệ.
-Giao tiếp còn là giao lưu tình cảm, tư tưởng để phát triển nhân cách con người cho
hoàn chỉnh.
Đứng ở góc độ một công ty thì giao tiếp là hành động xác lập mối quan hệ và sự
tiếp xúc giữa con người với nhau nhằm thõa mãn nhu cầu nhất định. Trên cơ sở thu thập
thông tin, hai bên giao tiếp sẽ xây dựng, điều chỉnh mục tiêu, điều chỉnh hành vi qua sự
tác động lẫn nhau để cùng hiểu biết về tình huống, có cùng tiếng nói, đem lại lợi ích nhiều
nhất có thể.
Còn giao tiếp hành chính là việc xác lập mối quan hệ và tiếp xúc qua lại giữa con
người với con người trong hành chính nhằm thõa mãn nhu cầu nhất định của các nhân, tổ
chức.
Kỹ năng tổ chức lao động của người lãnh đạo, quản lý bao gồm 4 kỹ năng: kế
hoạch hóa và phân phối thời gian hợp lý; lập biểu đồ theo dõi công việc; tổ chức hẹ thống
văn bản và thông tin phục vụ cho công tác quản lý; tổ chức giao tiếp trong hoạt động quản

lý.
Như vậy, giao tiếp đóng vai trò là một kĩ năng cơ bản, quan trọng của nhà quản lý
nhằm thực hiện hiệu quả tổ chức lao động.
Giao tiếp còn rất quan trọng với mỗi cá nhân, nhóm, xã hội. Vì không chỉ những
công chức mới mới giao tiếp mà ai cũng cần giao tiếp và giao tiếp hàng ngày.
Khi nói đến giao tiếp thì phải bao gồm 2 quá trình: Tạo ra và Hồi đáp lại thông
điệp.
Giao tiếp là quan trọng song nó cần thích nghi với môi trường, với con người.
Trang 10

Trong hoạt động quản lý, bất kỳ người lãnh đạo nào cũng phải giao tiếp khi giải
quyết công việc. Theo thực tế thì 60-80 % thời gian làm việc của người lãnh đạo là giao
tiếp và người lãnh đạo nào muốn quản lý, lãnh đạo có hiệu quả, giải quyết tốt công việc
đều phải qua giao tiếp. Giao tiếp của người lãnh đạo, quản lý có nhiều mục tiêu khác nhau
và được thực hiện theo nhiều mức độ. Có thể nói giao tiếp do yêu cầu chủ quan của người
lãnh đạo, quản lý với mục tiêu dễ tìm hiểu, làm quen với công việc mới, gặp gỡ với cán
bộ, nhân viên hoặc để khảo sát một đối tác nào đó. Cũng có trường hợp giao tiếp là nhằm
trao đổi thông tin, kiểm tra kết quả công việc. Có những giao tiếp theo qui định chức
năng, nhiệm vụ của cơ quan.
Trong hoạt động quản lý, giao tiếp là hình thức để chỉ đạo, triển khai công việc,
nắm bắt tình hình công việc, phát huy trí tuệ tập thể, đảm bảo tính dân chủ trong cơ quan,
công sở. Ngoài ra giao tiếp còn tạo ra sự phối hợp hành động trong công việc, nâng cao
tinh thần tập thể, tạo ra năng suất lao động cao, phổ biến những tư tưởng, quan điểm, bàn
bạc tháo gỡ khó khăn, uốn nắn, sữa chữa những sai lệch trong giải quyết công việc. Giao
tiếp trong quản lý cũng nhằm đảm bảo hoạt động thông suốt, tạo điều kiện cho nhà quản
lý xem xét, đánh giá hiệu quả của công việc từ phía bên ngoài.
Thông qua giao tiếp, người lãnh đạo trao đổi thông tin kiểm tra kết quả công việc
để có những điều chỉnh hợp lý khoa học, tạo mối quan hệ đồng nghiệp, tạo điều kiện
thuận lợi cho sự phát triển của cơ quan tổ chức.

Người lãnh đạo không chỉ giao tiếp nội bộ cơ quan, mà còn phải giao tiếp với môi
trường bên ngoài nhằm nắm bắt cơ hội, khả năng thăng tiến; phát triển cơ quan công sở,
tránh tình trạng quan liêu, tham nhũng, cửa quyền do vô tình hoặc cố ý. Ngoài ra giao tiếp
với môi trường bên ngoài còn xác lập được các mối quan hệ hành chính, thõa mãn nhu
cầu của cá nhân và của cơ quan, công sở. Thực hiện giao lưu, tình cảm, tư tưởng, hiểu
biết, thông cảm cho nhau, giúp hiểu nhau hơn và có thể thay đổi quan hệ hành chính
nhằm đạt mục tiêu của cơ quan, công sở.
Công việc quản lý luôn gắn liền với thông tin, do vậy hoạt động giao tiếp không
thể nằm ngoài hoạt động quản lý. Để trở thành một nhà quản lý giỏi cần phải hiểu rõ ảnh
hưởng của thái độ và hành động của mình đến văn hóa công ty, tâm lý nhân viên như thế
nào để có trách nhiệm với bản thân. Nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo và nhân viên về
tầm quan trọng của việc truyền đạt và giao tiếp, cũng như vai trò của chính họ trong việc
tạo môi trường giao tiếp lành mạnh và hiệu quả trong công ty. Nâng cao khả năng giao
tiếp và truyền đạt quan điểm và mục tiêu mới của tổ chức. Tạo điều kiện cho các cá nhân
trong tổ chức có thể tự do trao đổi thoải mái về các vấn đề dù lớn hay nhỏ trong tổ chức
mà không cần phải tổ chức họp trong mọi trường hợp. Qua đó, chính các nhà lãnh đạo sẽ
phải rèn luyện khả năng giao tiếp, thuyết phục đồng nghiệp của mình. Thường xuyên
nhận xét góp ý về cách truyền đạt thông tin theo cách mới đối với hoạt động của tổ chức
để kịp điều chỉnh kịp thời. Chúng ta sẽ thấy tác động của những yếu tố trên trong việc gắn
kết các thành viên và bộ phận của tổ chức, bởi khi giao tiếp họ sẽ dễ dàng hợp tác với
nhau hiệu quả hơn. Qua đó toàn bộ nhân viên sẽ được phổ biến thông suốt về mục tiêu,
chiến lược và con đường phát triển của tổ chức, nhờ vậy mà năng lực và nhiệt tình của họ
sẽ được huy động tối đa.
Trang 11

Như vậy, giao tiếp đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động công sở.
3.2. Yếu tố con người có tác động to lớn đối với hiệu quả hoạt động và sự phát
triển công sở. Vì để có một nền công sở phát triển cần chú ý các yếu tố ảnh
hưởng đến con người

1

Sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân.

Nhu cầu cá nhân của nhân viên trong cơ quan, công sở là đòi hỏi, lợi ích cần thiết
phục vụ cho nhu cầu vật chất và tinh thần của họ. Nhân viên làm việc trong cơ quan, công
sở luôn muốn được đáp ứng nhu cầu cần thiết phục vụ cuộc sống. Vì thế người lãnh đạo
đáp ứng nhu cầu của công chức, viên chức sẽ kích thích người cán bộ công chức, viên
chức làm việc có hiệu quả.
Người lãnh đạo cần thường xuyên tìm hiểu được nhu cầu, đòi hỏi cần thiết cho
nhân viên, sẽ tạo ra niềm tin, sự quan tâm của lãnh đạo; từ đó thiết lập được mối quan hệ
tốt đẹp giữa nhà quản lý với nhân viên, giúp cho nhân viên thấy được vai trò của mình
trong tổ chức, từ đó họ cảm thấy muốn gắn bó với cơ quan công sở hơn, từ đó thúc đẩy
việc giải quyết công việc, hiệu quả hoạt động của cán bộ công chức, viên chức sẽ tốt hơn
Nhà quản lý công sở tìm hiểu, hiểu biết sở thích của nhân viên trong cơ quan,
quan tâm tới sở thích của họ. Đồng thời tìm biện pháp, đáp ứng một phần nào đó nhu cầu
sở thích của người cán bộ, nhờ đó nâng cao năng suất, chất lượng công việc. Tuy nhiên
công sở chỉ tìm hiểu một khía cạnh sở thích nào đó, chứ không thể đáp ứng hết sở thích
của từng nhân viên được. Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải khéo léo, đưa ra các biện
pháp thích hợp hơn nữa để thúc đẩy hiệu quả công việc của tổ chức.
2

Sự khuyến khích vật chất, khen thưởng

Một trong những chính sách, biện pháp của công sở để kích thích người cán bộ
công chức, viên chức hăng say thi đua làm việc đó là chính sách vật chất, khen thưởng.
Công sở tìm ra những người lao động tốt, hiệu quả cao tới hoạt động của cơ quan
hoàn thành nhiệm vụ được giao, trao thưởng bằng vật chất hoặc bằng các hình thức khác
nhau, đảm bảo những người có công đều được thưởng, nhờ đó kích thích được người cán
bộ công chức, viên chức hăng say làm việc nâng cao hiệu quả công việc.

Bảo đảm khen thưởng nghiêm, khách quan, kịp thời và công khai hóa, đúng người,
đúng thành tích…tạo điều kiện kích thích cán bộ công chức, viên chức đạt hiệu quả công
việc cao, từ đó thấy gắn bó với cơ quan, công sở.
3

Các quy chế làm việc.

Quy chế làm việc là văn bản quy định cụ thể quyền và nghĩa vụ của những người
giữ các chức vụ phải làm, quan hệ làm việc trong cơ quan khi giải quyết công việc, trách
nhiệm của cán bộ công chức, viên chức, phối hợp để đạt hiệu quả cao nhất.
Các quy chế có đề ra yêu cầu, tiêu chuẩn đánh giá, quan hệ trong cơ quan, trách
nhiệm của cán bộ công chức, cụ thể chính xác, khách quan, sẽ kích thích cán bộ công
chức, viên chức làm việc đạt hiệu quả cao.
Trang 12

Quy định cụ thể, phù hợp thực tế yêu cầu công việc, thẩm quyền được giao dẫn
đến hiệu quả công việc cao.
Vị thế, vai trò, địa vị chính trị của công sở sẽ ảnh hưởng, tác động tới chất lượng
và hiệu quả làm việc của cán bộ công chức, viên chức.
Chức năng, nhiệm vụ, khả năng phát triển kinh tế thực tiễn của cơ quan, công sở sẽ
đặt ra những yêu cầu cụ thể, buộc cán bộ công chức, viên chức làm việc để tồn tại, góp
phần giúp cán bộ công chức, viên chức làm việc đạt hiệu quả cao.
Nền văn hóa tổ chức công sở của tổ chức đó, xu hướng phát triển của tổ chức và
mục tiêu, đặc điểm cụ thể sẽ tạo ra tâm lý, ý chí làm việc, kích thích cán bộ công chức,
viên chức làm việc đạt hiệu quả cao.
4

Đặc trưng công việc.

Yêu cầu cụ thể của công việc cao hay thấp, sự đòi hỏi trình độ giải quyết công việc
phù hợp với trình độ, năng lực của cán bộ công chức, viên chức sẽ làm việc đạt hiệu quả
cao hơn.
Công việc tốt, hiệu quả lớn sẽ góp phần giúp cho cán bộ công chức, viên chức có
tâm lý làm việc. Công việc đòi hỏi trình độ vừa phải, mang tính chuyên môn hóa sẽ đặt
yêu cầu giải quyết công việc sao cho hiệu quả. Vì thế tìm người cán bộ công chức, viên
chức phù hợp sẽ giải quyết công việc nhanh hiệu quả hơn.
5

Các mối quan hệ nội bộ trong cơ quan.

Mối quan hệ nội bộ trong cơ quan được giải quyết như thế nào sẽ tác động rất lớn
tới hiệu quả hoạt động của công sở. Mối quan hệ thuận lợi trong công sở, đảm bảo được
sự phối hợp trong giải quyết công việc sẽ rất nhanh và hiệu quả cao.
Trong đó quan trọng nhất là quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Mối quan hệ cán
bộ công chức, viên chức – thủ trưởng cơ quan mà có hiệu quả cao, thì sẽ góp phần tạo ra
tâm lý, khả năng, tinh thần hăng say làm việc, đạt hiệu quả cao. Nếu người lãnh đạo có
quan hệ tốt với cán bộ trong cơ quan và có năng lực chuyên môn tốt thì họ rất thuận lợi
trong việc tập hợp quần chúng mà không cần sử dụng nhiều đến quyền lực chính thức
được giao. Khi đó công việc sẽ tiến hành rất hiệu quả. Ngược lại, nếu người lãnh đạo phải
dựa vào quyền lực để buộc người khác làm việc theo ý muốn của mình thì công việc sẽ
không thành công, sụ ép buộc không phải bao giờ cũng thuận lợi. Bởi vì, sự ép buộc mà
không có tinh thần tự giác thì hiệu quả công việc thường không cao.
6

Quyền lực và vai trò của người lãnh đạo.

Người quản lý, lãnh đạo đóng vai trò không kém phần quan trọng trong hiệu quả
hoạt động của cán bộ công chức, viên chức. Phản ánh quyền hạn do chức vụ mà Nhà
nước trao cho người lãnh đạo. Ở đây là quyền ra quyết định, thưởng, phạt, điều động cán

bộ…trong cơ cấu hành chính cấp bậc càng cao thì quyền lực càng lớn. Tuy nhiên, quyền
lực lớn mà sử dụng vào một tình huống không thích hợp vẫn có thể không mang lại hiệu
quả mong muốn, thậm chí có thể dẫn đến hậu quả không tốt.
Trang 13

Người quản lý ra các quyết định điều hành, chỉ đạo kịp thời, chính xác sẽ góp phần
cho cán bộ công chức, viên chức làm việc hợp lý, nhanh và chính xác.
Năng lực và trình độ, phẩm chất chuyên môn của cán bộ công chức trong quá trình
giải quyết công việc sẽ góp phần cho cán bộ công chức học hỏi, trao dồi kinh nghiệm
trong quá trình giải quyết công việc, nhờ đó hiệu quả công việc sẽ cao hơn.
Phẩm chất đạo đức chính trị của người lãnh đạo là chỗ dựa tinh thần, hướng người
cán bộ công chức, viên chức tuân theo và thực hiện trong quá trình giải quyết công việc
của mình
Khả năng điều tiết các mối quan hệ, lãnh đạo và chỉ huy, ra quyết định điều hành,
phong cách lãnh đạo tốt hay xấu, sẽ quyết định khả năng làm việc của cán bộ công chức.
Nếu người lãnh đạo điều tiết tốt thì hiệu quả hoạt động của cán bộ công chức, viên chức
sẽ cao và ngược lại.
3.3. Công tác thông tin ảnh hưởng đến hoạt động của công sở
Từ trước tới nay thông tin luôn là mối quan tâm của tất cả mọi người, trong hoạt
động quản lý thông tin càng quan trọng. Nhưng thông tin là gì? Hiện vẫn có rất nhiều
quan niệm về thông tin, nhưng chúng ta có thể hiểu một cách chung nhất, thông tin là
những nội dung mang lại sự hiểu biết về sự vật, hiện tượng. Hay có thể nói cách khác
thông tin là tất cả những gì giúp con người hiểu được về đối tượng mà mình quan tâm.
Để hiểu rõ thế nào là hệ thống thông tin trong hoạt động quản lý, ta cần phải hiểu
thế nào là hệ thống thông tin? Hệ thống thông tin là tập hợp các nguồn tài nguyên bao
gồm con người, dữ liệu, các trang thiết bị,các chương trình phần mềm hỗ trợ việc nhập dữ
liệu, xử lý, lưu trữ và truyền phát các kết quả xử lý theo các nguyên tắc xử lý thông tin.
Trong hoạt động quản lý, thông tin là vô cùng cần thiết, không chỉ là thông tin về
một sự vật hiện tương mà bao gồm nhiều thông tin khác nhau về sự vật hiện tượng, tạo

thành hệ thống thông tin trong quản lý. Có thể hiểu một cách khái quát về hệ thống thông
tin trong hoạt động quản lý là tập hợp tất cả các thông báo khác nhau về các sự việc xảy
ra trong hoạt động quản lý và môi trường bên ngoài có liên quan đến hoạt động quản lý
đó, về những thay đổi của thuộc tính của hệ thống quản lý với môi trường xung quanh,
nhằm kiến tạo các biện pháp tổ chức, các yếu tố vật chất, nguồn lực không gian và thời
gian, khách thể quản lý để đạt được muc tiêu thống nhát trong hoạt động quản lý.
1
lý

Vai trò của công tác thông tin tổng hợp thông tin trong hoạt động quản

Có thể nói rằng ở mọi nơi, bất cứ lúc nào, bất cứ ai cũng cần thông tin, cũng hành
động và ứng xử trên cơ sở thông tin. Trong hoạt động công sở cũnh vậy, mọi hoạt động
của công sở nói chung và của từng thành viên trong công sở nói riêng đều gắn liền với
thông tin.
Quá trình hoạt động quản lý thực chất là quá trình trao đổi thông tin giữa chủ thể
quản lý với khách thể quản lý, khi đó chủ thể quản lý nhận các tin tức báo cáo phản ánh
Trang 14

tình hình hoạt động của đối tượng quản lý, ngược lại đối tượng bị quản lý nhận các thông
tin từ chủ thể quản lý trong đó chứa đựng những nội dung là đối tượng quản lý.
Công tác thông tin trong hoạt động công sở giúp các nhà lãnh đạo quản lý có
những thông tin cần thiết để có thể xây dựng và phổ biến các mục tiêu, chương trình công
tác tại cơ quan, đơn vị. Cũng như những thông tin chính xác về quá khứ, hiện tại và
những dự báo về tương lai để có thể đưa ra các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn hay trung hạn
phù hợp với từng thời kỳ. Công tác thông tin đầy đủ là yếu tố quan trọng để cơ quan, tổ
chức có thể tồn tại và phát triển.
Trong hoạt động công sở cần nhiều thông tin khác nhau do vậy quá trình thu thập,
xử lý, tổng hợp thông tin đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Quy trình của một quá

trình thông tin bao gồm: xây dựng và tổ chức thông tin, thu thập thông tin, nghiên cứu
phân tích, xử lý thông tin, cung cấp phổ biến thông tin, bảo quản lưu trữ thông tin quản lý.
Công tác thông tin giúp cho nhà quản lý có thể theo dõi, hướng dẫn nhân viên cấp
dưới của mình thực hiện công việc. Từ đó có thể kiểm tra, giám sát các hoạt động của
công sở. Công tác thông tin tổng hợp hiệu quả sẽ giúp phát hiện kịp thời những sai phạm
trong công sở để nhanh chóng khắc phục và tìm ra nguyên nhân của những sai xót để tìm
cách tránh tái phạm trong tương lai.
Công sở có tồn tại được hay không, hoạt động công sở có hiệu quả hay không?
Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân viên trong công sở. Vì thế công tác tuyển
chọn, đánh giá, đề bạt, bổ nhiệm nhân viên trong công sở cần phải đúng với năng lực và
nhu cầu thực tế. Để làm được điều này, đòi hỏi phải có những thông tin về nhiều vấn đề,
tổng hợp thông tin để có thể lựa chọn được người có năng lực có thể đảm nhiệm công
việc.
Công tác thông tin không chỉ quan trọng đối với nhà lãng đạo mà còn quan trọng
với nhân viên trong công sở cũng rất cần thiết. Công tác thông tin tổng hợp sẽ cung cấp
cho họ những thông tin về chính sách, chiến lược phát triển của công sở từ đó họ có thể
biết công sở đang cần gì mà hoàn thiện bản thân để có thể đáp ứng nhu cầu của công sở.
Công tác thông tin tổng hợp sẽ cung cấp thông tin về quá trình hoạt động của công
sở từ đó mà có thể đánh giá được hoạt động của công sở. Việc đánh giá chính xác hiệu
quả hoạt động công sở là rất cần thiết. Vì chỉ có đánh giá chính xác thì mới biết được thực
tế hoạt động của công sở, từ đó có thể đưa công sở ngày càng phát triển.
Tóm lại công tác thông tin tổng hợp là không thể thiếu được trong hoạt động của
công sở .
7

Đổi mới kỹ thuật công sở

Về mặt kinh tế:
Nâng cao hiệu quả công việc giảm chi phí đầu vào, kiểm soát được quỹ thời gian
của cơ quan công sở.

Trang 15

Phương diện xã hội:
Tạo mối quan hệ gắn bó giữa nhà nước với nhân dân. Người dân có cơ hội đóng
góp nhiều hơn cho cơ quan tổ chức.
Giao lưu với các nước rút kinh nghiệm học hỏi ở các nước tiên tiến để quản lý hiệu
quả hơn trên các lĩnh vực.
Phương diện chính trị
Là biện pháp góp phần thực hiện chủ trương đường lối chính sách của Đảng và
Nhà nước trong việc cải cách hành chính và xây dựng Nhà nước pháp quyền xã hội chủ
nghĩa.
Đối với bộ máy quản lý Nhà nước.
Giúp các tổ chức quản ly tốt hơn trong công việc và thuận lợi trong kiểm tra giám
sát các hoạt động.
Phát hiện những sai lầm của công sở cũng như của người lãnh đạo,vừa thu thập
thông tin trong điều hành công sở.
Định hướng đổi mới kỹ thuật điều hành
Đảm bảo tính khoa học trong điều hành công sở.
Tạo được sự điều hành thuận lợi đơn giản
Giảm dược cường độ lao động nhưng tăng năng suất lao động góp phần tinh giảm
biên chế trong các cơ quan hành chính Nhà nước
8
Bên cạnh đó các thiết bị làm việc được sử dụng có ảnh hưởng tới hoạt
động công sở
9

Các thiết bị soạn thảo văn bản

Các thiết bị thông dụng hiện nay đang được sử dụng để soạn thảo văn bản là máy

chữ, máy vi tính, máy sao chụp, máy ghi âm, máy in điện tử
– Yêu cầu:
+ Nhanh, gọn nhẹ
+ Rút ngắn thời gian đánh máy
+ Cường độ làm việc giảm mà năng suất lao động cao
+ Sửa chữa văn bản trên máy trước khi nhân bản
+ Bộ nhớ lâu dài, xử lý và tìm kiếm thông tin nhanh chóng, chính xác
+ Nối mạng rộng để thu nhập thông tin cần thiết, cập nhật, lưu trữ và sẵn sang
phục vụ nhu cầu tra cứu khi cần thiết.
10

Các thiết bị nhân bản hàng loạt
Trang 16

Để nhân bản hàng loạt, hiện nay các cơ quan của ta thường dung các loại thiết bị
như: máy in rônêô, máy sao chụp, máy in điện tử, máy phương tiện sao in bằng ánh sáng,
tin điện, photocopy…
– Yêu cầu:
+ Nhanh
+ Khối lượng văn bản lớn
+ Nhân bản tài liệu với màu sắc cần thiết
+ Thỏa mãn mọi nhu cầu sao chụp tài liệu để nhân bản
+ Tiết kiệm thời gian, sức lực lao động
11

Các thiết bị bảo quản và tìm kiếm văn bản

– Bao gồm: máy chụp ảnh thu nhỏ, phim, máy vi tính, đĩa cứng.
– Yêu cầu:

+ Thực hiện cơ giới hóa và tự động hóa
+ Tạo điều kiện bảo quản tài liệu dễ dàng
+ Rút gọn được diện tích bảo quản
+ Di chuyển tài liệu nhanh
+ Tra cứu thông tin nhanh, tiết kiệm thời gian và chi phí
+ Cho người sử dụng nhập dữ liệu, lưu trữ tài liệu, xử lý và đưa ra kết quả theo yêu
cầu một cách nhanh chóng, chính xác, hiệu quả.
12

Các tủ đựng hồ sơ

– Bao gồm:
+ Các tủ đựng ngăn kéo
+ Tủ theo kiểu giá sách
+ Tủ có ngăn di động
– Yêu cầu:
+ Lưu trữ nhiều
+ Tìm kiếm dễ dàng thuận lợi
+ Ngăn nắp trật tự và khoa học
+ Tiết kiệm thới gian, sức lực, diện tích trong phòng làm việc.
3.4. Các yếu tố điều kiện làm việc yêu cầu sử dụng để tác động hiệu quả hoạt
động công sở
13

Khung cảnh làm việc
Trang 17

Khung cảnh làm việc do cách bố trí nơi làm việc, môi trường và các thiết bị được
sử dụng tại công sở tạo nên. Khung cảnh nơi làm việc cũng với điều kiện nghỉ ngơi, giải

trí luôn luôn ảnh hưởng đến tình trạng thể lực, tâm lý và hiệu suất lao động của cán bộ,
công chức. Nếu bố trí nơi làm việc không hợp lý, các phương tiện làm việc không đầy đủ
thì chắc chắn năng suất lao động sẽ bị giảm sút, cán bộ nhanh chóng mệt mỏi và chán nản
với công việc, gây ra tình trạng thiếu gắn bó với công sở.
Yêu cầu:
+ Có diện tích phù hợp với yêu cầu công việc và các phòng làm việc được bố trí
hợp lý
+ Có môi trường không bị ô nhiễm để đảm bảo sức khỏe cho cán bộ, công chức.
+ Có đủ ánh sáng cho phòng làm việc
+ Có các phương tiện làm việc đầy đủ và phù hợp với yêu cầu công việc.
14

Bố trí và sắp xếp các bộ phận làm việc trong cơ quan, công sở.

Đây cũng là cơ sở để tạo điều kiện cho cán bộ làm việc tốt. Nếu phòng làm việc bố
trí không hợp lý thì năng suất lao động trong cơ quan sẽ bị hạn chế.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ tổ chức sắp xếp nơi làm việc trong các công sở, cầm
tính đến cường độ lao động của mọi cán bộ, quan hệ và tính chất công việc được giao cho
từng người, từng bộ phận.
Trên thực tế, có nhiều trường hợp làm việc trong một phòng có nhiều người là
thuận lợi, nhưng cũng có trường hợp ngược lại. Vì thế cần có sự nghiên cứu và cân nhắc
khi lựa chọn các phương án bố trí chỗ làm việc sao cho thích hợp với từng loại công việc.
Theo cách bố trí chỗ làm việc trên mặt bằng mở, các phòng làm việc được ngăn
thành nhiều chỗ bằng những vách ngăn di động có thể được mở ra hay thu hẹp tùy yêu
cầu của mỗi loại công việc. Vì vậy, yêu cầu cụ thể của việc sắp xếp là:
– Phù hợp với chức năng, nhiệm vụ cụ thể của cơ quan, đơn vị
– Tận dụng được diện tích làm việc
– Giảm thời gian di chuyển giữa các bộ phận có liên quan
– Tạo được khả năng cơ động và mềm dẻo khi sử dụng các thiết bị
– Duy trì tâm lý phấn khởi làm việc; gắn bó với công việc

– Tiết kiệm được kinh phí cho các dịch vụ
– An toàn trong việc sử dụng các thiết bị
– Có tính thẩm mỹ.
Để thực hiện được những yêu cầu trên, trước khi bố trí chỗ làm việc trong công sở,
cần chú ý thu thập đầy đủ các thông tin về cồn việc được thực hiện như: phương pháp giải
quyết công việc, chu kỳ xử lý công việc tại công sở phải qua những bước nào, thời gian
giải quyết từng loại việc, các phương tiện, nhân lực cần thiết…Nếu thiếu các loại thông
Trang 18

tin trên, việc bố trí công việc trong công sở sẽ khó có cơ sở khoa học và không đạt được
hiệu quả mong muốn.
-Lựa chọn bố trí nơi đặt công sở.
-Tuân thủ quy hoạch đã được phê duyệt
-Phù hợp với nhiệm vụ chức năng của tổ chức
-Hoàn thành các khu chức năng trong công sở
-Không được bố trí tùy tiện vì lợi ích trước mắt.
-Sắp xếp trong phòng làm việc
-Sắp xếp theo từng nhóm công việc
-Sắp xếp theo thủ tục và luồng quay công việc
-Bảo đảm đầy đủ, ngăn nắp…
Nói tóm lại qua những điều đã phân tích ở trên chúng ta có thể thấy thiết bị và điều
kiện làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc của cán bộ công chức, viên
chức. Đổi mới và tăng nhanh các thiết bị chuyên dung trong các cơ quan, công sở là
những nhu cầu cần thiết đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý quan tâm đúng mức để sử dụng
hợp lý, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ quan.

II. VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG SỰ PHÁT TRIỂN CÔNG SỞ
1. Thực trạng vai trò của người lãnh đạo trong công sở hiện nay
Với những đặc điểm vốn có: Được tổ chức trao quyền và trách nhiệm quản lý một

bộ phận, một đơn vị hoặc toàn bộ tổ chức; Tự chịu trách nhiệm trước tổ chức về hoạt
động của bộ phận, đơn vị mà mình phụ trách; Chịu trách nhiệm về hoạt động cấp dưới và
đối với các nguồn lực khác được sử dụng trong tổ chức.
Người lãnh đạo công sở hiện nay nhìn chung như sau:
1.1. Ưu điểm
Người lãnh đạo đã và đang được “phát triển, nâng cao chất lượng nguồn năng lực”
nhằm hướng đến “Xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có phẩm chất đạo đức
tốt, có bản lĩnh chính trị, có năng lực, có tính chuyên nghiệp cao, tận tụy phục vụ nhân
dân”. Các nhà lãnh đạo, quản lý là những người được đào tạo, bồi dưỡng để có bản lĩnh
chính trị vững vàng, có đạo đức trong sáng, có kiến thức chuyên môn, có trách nhiệm với
công việc được giao phó, có khả năng xây dựng khối đoàn kết để phát huy sức mạnh tập
thể… Những người lãnh đạo công sở dần khẳng định vai trò là người có khả năng ảnh
hưởng đến người khác thông qua việc hướng dẫn và thúc đẩy người khác làm việc.
Nhiều thế hệ cán bộ, người lãnh đạo đã được tôi luyện, trưởng thành qua thử thách,
có ý chí vượt qua mọi khó khăn, gian khổ, là những người có bản lĩnh chính trị vững
Trang 19

vàng, có tư duy đổi mới, đã nhanh chóng thích nghi với cơ chế thị trường, góp phần vào
việc đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế của đất nước.
“Hiện, cả nước có trên 2,6 triệu người có trình độ đại học, cao đẳng trở lên, trong
đó có 18.000 thạc sĩ, tiến sĩ; 6.000 giáo sư, phó giáo sư; 93,8% cán bộ cấp thứ trưởng và
tương đương trở lên có trình độ đại học và trên đại học; 100% cán bộ cấp vụ ở các cơ
quan trung ương có trình độ đại học và trên đại học. Những số liệu nêu trên đã cho thấy
sự trưởng thành của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý.
Ở Trung ương, đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý cao cấp có bước chuyển rõ rệt về
cả trình độ chuyên môn và trình độ chính trị. Trong nhiệm kỳ khóa IX, số ủy viên Ban
Chấp hành Trung ương Đảng có trình độ đại học trở lên là 138/150 (chiếm 92%) thì đến
khóa X đã nâng lên 174/181 (chiếm 96,13%); số có trình độ lý luận chính trị từ trung cấp
đến cao cấp khóa VIII chiếm 88,23%, thì đến đầu Đại hội X đã tăng lên 97,23%.

Ở cơ sở, số cán bộ chủ chốt cấp huyện và cán bộ chủ chốt sở, ngành cấp tỉnh có
trình độ lý luận chính trị cao cấp là 98%; có trình độ đại học là 95%; số cán bộ được quy
hoạch vào cấp ủy tỉnh có trình độ đại học trở lên là 100%, có trình độ lý luận chính trị cao
cấp là 95%.”
Nhiều người lãnh đạo trẻ đang dần được khẳng định mình với nhứng phẩm chất
cần thiết như:
– Nghị lực: mức độ nỗ lực cao, mong muốn cao về thành tích, có nhiều tham vọng,
có nhiều năng lượng để thực hiện tham vọng đó, kiên trì không mệt mỏi trong các hoạt
động và họ luôn dẫn đầu.
– Có khát vọng lãnh đạo; họ có mong muốn mãnh liệt gây ảnh hưởng và lãnh đạo
người khác.Họ sẵn sàng nhận nhiệm vụ và gánh vác trách nhiệm trước tập thể.
– Thật thà và liêm chính: người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa họ và
những người đi theo họ bằng sự thật thà hoặc không dối trá và thể hiện sự nhất quán cao
giữa lời nói và hành động.
– Tự tin: Họ sẵn sàng chứng minh sự tự tin của mình để làm cho cấp dưới nhận
thức được sự đúng đắn và của các mục tiêu và các quyết định.
– Thông minh và năng động; những người lãnh đạo có đủ thông minh và sức sáng
tạo để thu thập, tổng hợp, tiến hành giải thích một lượng lớn thông tin đồ sộ; có khả năng
xác định tầm nhìn, giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định đúng đắn.
– Dễ dàng nắm bắt kiến thức liên quan đến lĩnh vực lãnh đạo, quản lý. Các nhà
lãnh đạo trẻ tuổi có trình đọ tri thức cao, nhạy bén trong quá trình tiếp nhận tri thức mới,
có thể áp dụng linh hoạt các kiến thức vào thực tiễn. Với những kiến thức sâu rộng cho
phép họ có thể đưa ra các quyết định sáng suốt và hiểu được hàm ý của quyết định đó.
1.2. Nhược điểm
Đứng trước những thách thức của kinh tế thị trường, một bộ phận không nhỏ cán
bộ lãnh đạo, quản lý các cấp đã bộc lộ những hạn chế, yếu kém cả về năng lực chuyên
Trang 20

môn và ý thức chính trị. Đánh giá về đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, Báo cáo của Bộ

Chính trị tại Hội nghị Trung ương 9 khóa X, tổng kết 10 năm thực hiện Nghị quyết Trung
ương 3 khóa VIII về chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa
đất nước đã thẳng thắn chỉ ra: “trình độ, năng lực, kiến thức về kinh tế thị trường, luật
pháp, ngoại ngữ, khả năng quản lý nhà nước, quản lý xã hội của không ít cán bộ vẫn còn
bất cập; khả năng dự báo và định hướng sự phát triển vẫn còn yếu”(3), “Một bộ phận cán
bộ chủ quan, tự mãn, bảo thủ, trì trệ, mắc bệnh thành tích; số khác thiếu tâm huyết với
công việc, thiếu gương mẫu, nói nhiều làm ít, nói không đi đôi với làm; ý thức tự phê
bình và phê bình và tính chiến đấu kém; lợi dụng chức quyền để vun vén lợi ích cá
nhân(4). Đặc biệt, Nghị quyết Hội nghị Trung ương 4 khóa XI tiếp tục nhấn mạnh: “Một
bộ phận không nhỏ cán bộ, đảng viên, trong đó có những đảng viên giữ vị trí lãnh đạo,
quản lý, kể cả một số cán bộ cao cấp, suy thoái về tư tưởng chính trị, đạo đức, lối sống
với những biểu hiện khác nhau về sự phai nhạt lý tưởng, sa vào chủ nghĩa cá nhân ích kỷ,
cơ hội, thực dụng, chạy theo danh lợi, tiền tài, kèn cựa địa vị, cục bộ, tham nhũng, lãng
phí, tùy tiện, vô nguyên tắc”.
Bàn về ý thức tự giác tuân thủ pháp luật của nhiều lãnh đạo thì có thể thấy một
thực trạng chung là hạn chế, yếu kém vì đa số họ đều không mấy quan tâm đến các văn
bản pháp luật do nhà nước ban hành, kể cả các quy chế, quy định của cơ quan; họ chỉ
quan tâm đến các văn bản pháp luật hay các điều quy định nào đó liên quan đến quyền
lợi, chế độ và các nhu cầu của họ. Trong hoạt động quản lý và thực thi công vụ, nhiệm vụ,
người lãnh đạo thường có quan hệ phối, kết hợp theo quy định hoặc theo tình huống ngoài
dự kiến. Tuy nhiên, kết quả, hiệu quả của sự phối, kết hợp lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố,
điều kiện; trong đó vấn đề thái độ (thể hiện ở cử chỉ, cái nhìn, lời nói) đôi khi lại là một
yếu tố quyết định. Thực tế nhiều năm qua đã cho thấy khi nào và ở đâu mà người đứng
đầu các cơ quan nhà nước thể hiện được phẩm chất đạo đức, năng lực quản lý và đề cao
việc thực hành dân chủ nội bộ thì khi đó, ở đó thái độ ứng xử của cán bộ, công chức, viên
chức nhà nước với nhau thường là tích cực, thân thiện, có lý, có tình và vì lợi ích chung.
Ngược lại, khi nào và ở đâu mà người đứng đầu có các biểu hiện quan liêu, cửa quyền,
gia trưởng, độc đoán, cá nhân chủ nghĩa, địa phương cục bộ thì khi đó, ở đó trật tự, kỷ
cương cơ quan, đơn vị lủng củng, nội bộ phân hóa mất đoàn kết.
Năng lực của lãnh đạo cơ quan, công sở còn yếu:

– Không được đào tạo và bồi dưỡng các kiến thức, kỹ năng cần thiết, nhất là kliến
thức chuyên ngành, quản lý tổ chức, hiểu biết chung và trình độ lý luận chính trị…
– Không hiểu biết đầy đủ về công việc, làm việc theo cảm tính và kinh nghiệm cá
nhân. Xây dựng quy chế làm việc không sát với thực tế hoạt động của cơ quan. Vấn đề
này bắt gặp nhiều ở các lãnh đạo lớn tuổi, làm việc lâu năm, không muốn thay đổi tư duy
lãnh đạo mới, giữ khư khư lối quản lý độc đoán, chuyên quyền.
– Khó khăn trong giao tiếp và quan hệ công tác, thiếu kỹ thuật lãnh đạo trong: ủy
quyền; không nắm bắt tư tưởng, tâm tư cấp dưới và có những ứng xử không phù hợp;
thiếu những kỹ thuật để phát triển tinh thần tập thể; yếu kém trong việc tổ chức và điều
hành cuộc họp; hạn chế trong giải quyết mâu thuẩn và duy trì kỷ luật trong tổ chức.
Trang 21

Một tình trạng đáng lo ngại hiện nay là “Bạo hành công sở” _ nó không theo nghĩa
là người ta dùng chân tay, hay sử dụng đồ vật, hung khí để đánh, đập vào nhau mà là dùng
thái độ, cử chỉ, ánh mắt, lời nói có tính chất dọa dẫm, kích động, gạ gẫm, gây nghi kỵ, vu
khống, bịa đặt… để uy hiếp, dày vò hành hạ tinh thần, ý chí và niềm tin của người khác.
Tác nhân chủ yếu nhen nhóm, khơi mào tệ “bạo hành công sở” chính là những thủ trưởng,
người lãnh đạo quan liêu, cửa quyền độc đoán, tham ô… Loại lãnh đạo này không chỉ có
lời nói hăm dọa, quát tháo (kể cả gạ gẫm nhân viên nữ dưới quyền); mà còn xúi bẩy
những kẻ đàn em dựng chuyện thị phi, nói xấu, bôi nhọ những cán bộ, công chức, viên
chức trung thực, thẳng thắn phê bình mình.Gây tình trạng mất dân chủ, không được cấp
dưới ủng hộ, gây mất đoàn kết trong cơ quan thì không thể phát huy tác dụng của văn hóa
công sở, làm ảnh hưởng tới kết quả thực hiện nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị. Ảnh hưởng
nghiêm trọng đến nền hành chính của Quốc gia.
2. Vai trò của người lãnh đạo trong công sở
2.1. Vai trò quan hệ với con người
Sống và làm việc trong công sở, mọi cá nhân thường có các quan hệ chặt chẽ và
mật thiết với nhau, nhưng với tính chất là người lãnh đạo, họ thường có những vai trò cơ
bản sau:

– Vai trò đại diện hay tượng trưng, có tính chất nghi lễ trong công sở.
Đại diện trong các nghi lễ, các ký kết văn bản,…
– Vai trò liên kết, quan hệ với người khác, ở trong hay ngoài công sở, nhằm góp
phần hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ.
Quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên xác nhận mức độ mà người lãnh đạo có
thể tập hợp được cấp dưới để cùng mình thực hiện nhiệm vụ đặt ra. Nếu người lãnh đạo
có quan hệ tốt với cán bộ trong cơ quan và có năng lực tốt thì thực tế cho thấy họ rất
thuận lợi trong việc tập hợp quần chúng mà không cần sử dụng nhiều đến quyền lực chính
thức được giao. Khi đó công việc sẽ được tiến hành rất có hiệu quả. Ngược lại, nếu người
lãnh đạo không có quan hệ tốt, cấp dưới không tôn trọng và tìm cách xa lánh thì người
lãnh đạo phải dựa vào quyền lực chính thức để buộc cấp dưới phải làm theo ý muốn của
mình. Sự ép buộc không phải bao giờ cũng thuận lợi, bởi vì sự ép buộc mà không có tin
thần tự giác thì hiệu quả công việc thường không cao.
2.2. Vai trò thông tin
Thời đại ngày nay là thời đại bùng nổ thông tin, thông tin được xem là nguồn lực
căn bản ở mọi tổ chức, doanh nghiệp. Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoa
học và có hiệu quả khi nó được xử lý, được thực thi trên cơ sở các thông tin chính xác,
đầy đủ và kịp thời. Thông tin không chỉ cần cho những người lãnh đạo mà chính bản thân
họ cũng giữ những vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này. Nghiên cứu về vai trò
thông tin của người lãnh đạo chúng ta thấy:
Trang 22

– Trước hết, người lãnh đạo có vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin liên quan
đến công sở và đến hoạt động của đơn vị.
Người lãnh đạo đảm nhiệm vai trò thu thập bằng cách thường xuyên xem xét, phân
tích bối cảnh xung quanh công sở để nhận ra những tin tức, những hoạt động và những sự
kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động của công sở. Công việc này
được thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người v.v…
– Vai trò thông tin thứ hai của người lãnh đạo là phổ biến những thông tin liên hệ

đến người có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp ( vai trò đối
nội).
– Vai trò thông tin sau cùng mà người lãnh đạo phải đảm nhiệm là vai trò của người
thay mặt công sở để cung cấp thông tin cho các bộ phận trong cùng một đơn vị, hay cho
các cơ quan bên ngoài ( vai trò phát ngôn, đối ngoại). Mục tiêu của sự thay mặt phát biểu
này là có thể để giải thích, bảo vệ hay tạo thêm sự ủng hộ của mọi người đối với công sở.
2.3. Vai trò quyết định
Loại vai trò cuối cùng của người lãnh đạo gồm bốn vai trò:
– Vai trò chủ trì xuất hiện khi người lãnh đạo tìm cách cải tiến hoạt động của công
sở. Mục đích của vai trò này là tạo ra những chuyển biến tốt hơn trong đơn vị. Việc này
có thể thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc
nâng cấp, điều chỉnh một kỹ thuật mới đang áp dụng v.v…
– Các tình huống rủi ro, sự cố, xáo trộn bất ngờ v.v… là những điều không tránh
khỏi. Trong vai trò người giải quyết xáo trộn, người lãnh đạo là người phải kịp thời đối
phó với những biến cố bất ngờ nhằm đưa công sở sớm trở lại sợ ổn định. So với các vai
trò khác thì vai trò này chiếm vị trí ưu tiên hơn trong các quyết định mà người lãnh đạo
cần phải giải quyết. Khi người dân có những khiếu nại, tố cáo, hay thiếu hụt nhân sự
trong giải quyết công việc, v.v… Đó là những yếu tố có thể gây ra sự xáo trộn.
Vai trò của các người lãnh đạo trong các tình huống này là phải nhanh nhạy, kịp
thời và quyết đoán để đưa công sở trở lại hoạt động bình thường và hạn chế đến mức thấp
nhất những thiệt hại có thể có, hoặc là tận dụng đến mức tối đa những cơ hội mới để phát
triển.
– Khi người lãnh đạo ở trong tình huống phải quyết định phân phối tài nguyên cho
ai và với số lượng như thế nào, thì đó là lúc người lãnh đạo đóng vai trò người phân phối
tài nguyên. Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị hay con
người. Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi người lãnh đạo đều có thể thực hiện vai
trò này một cách dễ dàng. Nhưng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của người lãnh
đạo trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì nó có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động
của một đơn vị hay thậm chí của toàn thể công sở.
– Cuối cùng người lãnh đạo còn đóng vai trò của một người thương thuyết, đàm

phán thay mặt cho công sở trong quá trình hoạt động. Các cuộc thương lượng có thể là về
công việc, về tiền bạc, thời gian hay bất cứ điều gì có ảnh hưởng đến bộ phận của mình.
Trang 23

Mục dích của thương lượng là phải tìm ra giải pháp chấp nhận được cho tất cả các bên có
liên quan và điều hiển nhiên là phải có lợi nhất cho đơn vị mình.
Nói tóm lại, với chức năng và vai trò của mình, người lãnh đạo giữ phần quan
trọng trong sự thành công hay thất bại của công sở. Và đó cũng là lý do chính của nhu cầu
cấp bách phải đào tạo những người lãnh đạo, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của đất
nước.
3. Đánh giá
Lãnh đạo là một khía cạnh quan trọng của quản lý, người lãnh đạo luôn đóng
vai trò chủ đạo trong quá trình quản lý, và hiệu quả của mọi hoạt động quản lý sẽ phụ
thuộc rất lớn vào trình độ thông thạo nghiệp vụ và khả năng biết vận dụng những thành
tựu khoa học vào công tác thực tế của người lãnh đạo. Lãnh đạo sẽ tác động đến con
người sao cho họ cố gắng một cách tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục
tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo không đứng đằng sau để thúc đẩy hay thúc giục, họ đặt
mình lên trước, động viên mọi người hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Bất kể một người
quản lý lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra kết quả có tốt đến đâu, người đó vẫn phải hỗ trợ
những hoạt động đó bằng cách đưa ra những chỉ dẫn cho mọi người, thông tin đầy đủ và
lãnh đạo tốt. Việc lãnh đạo phải dựa trên sự hiểu biết về động cơ của con người là gì và
điều gì làm cho họ thỏa mãn khi họ góp sức vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ
chức.Và do vậy, lãnh đạo là sự chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước. Chính yếu tố đi
trước này đòi hỏi rất nhiều phẩm chất ưu việt của người lãnh đạo mà những người bình
thường không thể có được. Trách nhiệm cơ bản của người lãnh đạo không hoàn toàn ở
việc thực thi quyết định quản lý, mà là ở chỗ bảo đảm cho hoạt động đúng hướng, có sự
hợp đồng giữa các bộ phận, các phòng, ban riêng lẻ hay các cá nhân trong tổ chức để tạo
thành một tập thể thống nhất trong việc thực hiện mục tiêu đã đề ra.
Người lãnh đạo sẽ nâng tầm nhìn của con người lên mức cao hơn, đưa việc

thực hiện công việc đạt tới một tiêu chuẩn cao hơn, và phát triển tính cách của con người
vượt qua những giới hạn thông thường. Tầm nhìn ở đây có nghĩa là tầm nhìn của bản thân
người lãnh đạo đối với tổ chức mà họ là người đứng đầu. Nếu để mô tả, có thể nói rằng
tầm nhìn là điểm giao nhau giữa những gì là tiềm năng của một tổ chức và năng lực tối đa
mà người lãnh đạo có thể đạt được. Tầm nhìn của người lãnh đạo là mục tiêu, là định
hướng hoạt động cho tổ chức. Nội dung tầm nhìn là cơ sở để người lãnh đạo dựa vào đó
mà triển khai thành những chiến lược nhằm phát triển hay cải thiện hiệu quả hoạt động
của tổ chức ấy.Tầm nhìn của người lãnh đạo là mục tiêu, là định hướng hoạt động cho tổ
chức. Nội dung tầm nhìn là cơ sở để người lãnh đạo dựa vào đó mà triển khai thành
những chiến lược nhằm phát triển hay cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức ấy. Thông
điệp tầm nhìn còn được xem là một “công cụ” lãnh đạo hữu hiệu. Với một tầm nhìn đúng
đắn, cao cả, được mọi người trong tổ chức chia sẻ, người lãnh đạo có thể thu phục được
những người trong tổ chức đồng lòng theo mình vượt qua những khó khăn, thách thức,
đưa tổ chức chinh phục những thành tựu đỉnh cao.
Vai trò then chốt của người lãnh đạo là sự tác động có nghệ thuật đến con
người sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được những mục tiêu đã
Trang 24

đề ra. Và do vậy, lãnh đạo là sự chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước. Chính yếu tố đi
trước này đòi hỏi rất nhiều phẩm chất ưu việt của người lãnh đạo mà những người bình
thường không thể có được. Trách nhiệm cơ bản của người lãnh đạo không hoàn toàn ở
việc thực thi quyết định quản lý, mà là ở chỗ bảo đảm cho hoạt động đúng hướng, có sự
hợp đồng giữa các bộ phận, các phòng, ban riêng lẻ hay các cá nhân trong tổ chức để tạo
thành một tập thể thống nhất trong việc thực hiện mục tiêu đã đề ra. Ngoài ra, người lãnh
đạo còn cần biết sử đụng những khả năng của các cán bộ dưới quyền mình để chuẩn bị
cho những giải pháp quản lý tối ưu.
Người lãnh đạo luôn giữ vai trò nòng cốt cho các quyết định quản lý và các
quan hệ quản lý.Vai trò này được thể hiện không chỉ ở khâu ra quyết định quản lý, mà nó
còn xuyên suốt cả tiến trình thực hiện quyết định đó. Khi quyết định quản lý được thực

hiện một cách tối ưu sẽ làm cho hệ thống tổ chức hoạt động được nhịp nhàng hơn, hiệu
quả hơn và nhanh hơn về mặt thời gian để đạt tới mục tiêu. Chính do có vai trò to lớn như
vậy mà Đảng ta đã rất chú trọng đến khâu bồi dưỡng, cũng như tuyển chọn cán bộ lãnh
đạo quản lý trong các cơ quan hành chính Nhà nước. quyết định quản lý được thực hiện
một cách tối ưu hơn, làm cho hệ thống tổ chức hoạt động được nhịp nhàng hơn, hiệu quả
hơn và nhanh hơn về mặt thời gian để đạt tới mục tiêu.
4. Biện phát nâng cao vai trò của người lãnh đạo
Một là: Cần nhận thức đúng đắn khái niệm về “Lãnh đạo” và “Quản lý”, gắn chặt
công tác lãnh đạo với công tác quản lý.
Thông thường, nhà lãnh đạo là người hoạch định, đề ra đường lối, chủ trương và
đưa ra những ý tưởng, còn người quản lý là người trực tiếp chỉ đạo biến những chủ
trương, ý tưởng của nhà lãnh đạo thành hiện thực hay nói cách khác là người chỉ đạo thực
hiện.
Khả năng quy tụ: là khả năng nhận thức đầy đủ đối tượng quản lý, khả năng khích
lệ, khả năng hành động nhằm tạo ra bầu không khí làm việc hoàn hảo và khơi dậy những
động cơ thúc đẩy hành động bên trong của mỗi con người trong đơn vị đó. Người lãnh
đạo cần sự tác động có nghệ thuật đến cán bộ, nhân viên sao cho họ tự nguyện và nhiệt
tình phấn đấu để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Do vậy, lãnh đạo là sự chỉ dẫn, điều
khiển, ra lệnh và đi trước. Chính yếu tố đi trước này đòi hỏi rất nhiều phẩm chất ưu việt
của người lãnh đạo mà những nhân viên có năng lực cũng cần nhiều thời gian trải
nghiệm, tích lũy mới có thể có được. Trách nhiệm cơ bản của người lãnh đạo không hoàn
toàn ở việc thực thi quyết định quản lý, mà là ở chỗ bảo đảm cho hoạt động đúng hướng,
có sự phối kết hợp hài hòa giữa các bộ phận riêng lẻ hay các cá nhân trong đơn vị để tạo
thành một tập thể thống nhất trong việc thực hiện mục tiêu chung. Ngoài ra, người lãnh
đạo còn cần biết sử dụng những khả năng của các cán bộ dưới quyền mình để chuẩn bị
cho những giải pháp quản lý tối ưu. Người lãnh đạo cần nắm rõ năng lực của từng cán bộ
dưới quyền mà có sự sắp xếp, bố trí cũng như triển khai công việc có hiệu quả và khai
Trang 25

năng tạo tầm nhìn, năng lực truyền cảm hứng và năng lực gây tác động ảnh hưởng. Hiểu một cáchđơn giản, nhà chỉ huy là người có năng lực tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức triển khai hay mộtnhóm và biết sử dụng quyền lực tối cao của mình để gây tác động ảnh hưởng cho những người đi theothực hiện tầm nhìn đó. Tùy theo từng góc nhìn điều tra và nghiên cứu mà những nhà nghiên cứu có cácđịnh nghĩa khác nhau về nhà chỉ huy. Theo Stogdill ( 1974 ), nhà chỉ huy phải luôn được định nghĩa cùng với sự ràngbuộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng tác động so với người khác, những chuỗi hoạt độngtương tác, quan hệ, vị trí quản trị, và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp củaquyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng tác động. House ( 2004 ) định nghĩa rằng nhà chỉ huy là cánhân có năng lực gây tác động ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác góp phần vàocác hoạt động giải trí có hiệu suất cao và thành công xuất sắc của tổ chức triển khai họ thường trực. Theo Maxwell thì định nghĩa nhà chỉ huy là người có năng lực gây ảnh hưởng tác động. Trong bất kỳ trường hợp nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn có một người cóảnh hưởng điển hình nổi bật, người đó là chỉ huy. Vì vậy, mỗi tất cả chúng ta đều gây ảnh hưởng tác động và bịảnh hưởng từ người khác. Điều này có nghĩa là : toàn bộ tất cả chúng ta chỉ huy người khác trongmột vài nghành nghề dịch vụ ; ngược lại, ở một số ít nghành khác tất cả chúng ta được người khác dẫn dắt. Không ai nằm ngoài quy luật này : hoặc là nhà chỉ huy hoặc là người bị chỉ huy. Nhàlãnh đạo hoàn toàn có thể Open ở mọi vị trí, từ những người có chức vụ quan trọng đến nhữngngười có vị trí thông thường như quản trị nước, tổng thống, vua, những bộ trưởng liên nghành, chủ tịchcác tập đoàn lớn đa vương quốc, giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng, nhân viên cấp dưới, thuyềntrưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí còn là đội trưởng đội bóng, cha mẹ tronggia đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học … Có thể thấy chỉ huy luôn xuất hiệntrong những nhóm hoặc tổ chức triển khai với tư cách là người đại diện thay mặt, dẫn2. Các phẩm chất của một nhà chỉ huy. 2.1. Tự tinTự tin là trọn vẹn tin cậy vào bản thân, là nhận thức và nắm rõ được bản thânmình, chứ không có nghĩa là tin cậy bản thân một cách mù quáng. Sự tự tin là đặc điểmđầu tiên mà mọi người thấy ở bạn. Việc phát huy sự tự tin luôn là bước khởi đầu để trởthành một nhà chỉ huy giỏi. Hiểu chính bản thân mình và tin yêu chắc như đinh vào chínhmình, vào năng lực của chính mình. Thể hiện sự tự tin trong năng lực của bạn để hoànthành những trách nhiệm khó khăn vất vả hoặc phân phối những thử thách. Nhưng đừng quá tự tin quámức vì đây là bước tiên phong dẫn tới sự kiêu ngạo. 2.2. Tham vọngNhững người chỉ huy giỏi là những người có cái đầu chứa đầy tham vọng vềquyền lực, những người muốn tạo ra được một cái gì đó còn sống sót lâu hơn chính bảnTrang 3 thân họ. Điều này khác với mong ước làm điển hình nổi bật bản thân. Tham vọng này tạo ra mộtđộng lực và nỗi ám ảnh không ngừng về việc phải triển khai xuất sắc những trách nhiệm củamình – đây là những năng lực thiết yếu của người chỉ huy. 2.3. Quyết đoánQuyết đoán không phải là độc đoán và quyết đoán cũng không phải là hiếu chiếnhay bắt nạt người khác … Nó chỉ đơn thuần là một cách để bạn hoàn toàn có thể đứng trên quan điểmcủa mình và không để bị chi phối bởi những người hoàn toàn có thể tận dụng bạn. Đồng thời quyếtđoán là tôn trọng xúc cảm và quan điểm người khác … Là người đứng đầu, bạn được trôngchờ trong việc đưa ra những quyết định hành động quan trọng trong khi những người khác thường cốgắng tránh xa nó. Bởi vậy, mặc dầu những quyết định hành động này nhiều lúc sẽ tạo ra những tác độnglớn ảnh hưởng tác động đến mối quan hệ giữa bạn và những người xung quanh mình thì bạn cũngphải chuẩn bị sẵn sàng đồng ý điều đó. Sự chần chừ, cả nể trong cách đưa ra quyết định hành động hoàn toàn có thể dẫnbạn đến những sai lầm đáng tiếc khi tạo tiền lệ xấu dẫn đến việc làm mất đi cái “ uy ” trong vị thế làngười chỉ huy của bạn. Đôi khi bạn cũng cần nhẫn tâm một chút ít trong việc sa thải mộtnhân viên nào đó vì hành vi của anh ta gây tổn hại lớn đến quyền lợi của công ty. 2.4. Tính kỷ luậtKhi nói đến tính kỷ luật, nhiều người cho rằng : người có tính kỷ luật luôn cứngnhắc và thiếu linh động. Thế nhưng thực ra, kỷ luật là một trong những thuộc tính tích cựcnhất mà con người có được. Người ta cũng đã đưa ra định nghĩa về tính kỷ luật như sau : ” Kỷ luật là sự rèn luyện giúp tất cả chúng ta tự thay thế sửa chữa, tạo khuôn nếp, tạo sự can đảm và mạnh mẽ hoặcgiúp tất cả chúng ta trở nên tuyệt đối hơn “. Tất cả mọi người tất cả chúng ta ai cũng hoàn toàn có thể thửnghiệm điều này. Khi tự giác vận dụng kỷ luật với bản thân, tất cả chúng ta sẽ nhận ra rằng mìnhđang trấn áp những hành vi và cả tâm lý của chính mình. Chính bản thân chúng tacó thể quyết định hành động mình sẽ làm gì, làm như thế nào và khi nào sẽ triển khai xong những mụctiêu đã đặt ra. Nhà triết học Erich Fro mm từng nói : “ Không có tính kỷ luật, cuộc sốngcủa tất cả chúng ta sẽ trở nên chao đảo và thiếu tập trung chuyên sâu. Nếu hành vi của tất cả chúng ta tùy theotâm trạng và ý thích của tất cả chúng ta thì tổng thể những điều đó không hơn gì một thú tiêukhiển ”. Ông còn nói rằng, tất cả chúng ta sẽ chẳng khi nào trở nên xuất sắc nếu ta không thựchiện những điều tất cả chúng ta đặt ra, những tiềm năng mà tất cả chúng ta hướng tới với niềm tin kỷluật tự giác cao. Là một người chỉ huy, để hoàn toàn có thể “ chỉ huy ” được người khác, hiển nhiênchúng ta phải “ chỉ huy bản thân ” chúng ta-điều này chỉ thực thi được khi tất cả chúng ta cóđược tính kỷ luật trong những hoạt động giải trí của bản thân. Nâng cao tính kỷ luật trong mọi hoạtđộng sẽ giúp ta sống can đảm và mạnh mẽ hơn, làm cho mọi người xung quanh nể phục, tin tưởngvào tất cả chúng ta hơn. 2.5. Sự kiên trìNgười chỉ huy không khi nào đầu hàng khó khăn vất vả khi chưa thật sự cạnh tranh đối đầu với nó. Mọi thứ không phải luôn luôn thuận tiện so với bạn và do tại bạn là người đứng đầu nênbạn cần biết thử thưởng thức thật nhiều cho đến khi nào thành công xuất sắc thì thôi. 2.6. Can đảmTrang 4P hải biết thừa nhận sai lầm đáng tiếc của mình Dù là người chỉ huy có tài năng đi nữa thì đôikhi sai lầm đáng tiếc vẫn xảy ra. Những lúc như vậy người chỉ huy cần thừa nhận sai lầm đáng tiếc củamình một cách khôn khéo để không mất đi cái uy nhưng vẫn giữ được sự chân thành. Khiđó nhân viên cấp dưới sẽ cảm thấy thông cảm với sếp và nhanh gọn cùng sếp xử lý khókhăn. Người chỉ huy không nên quá phụ thuộc vào vào nhận xét hay nhìn nhận của nhân viênđể kiểm soát và điều chỉnh mình. Cần phải biểu lộ rõ vai trò của mình khi đương đầu với những yếu tố quantrọng sống còn. Điều cốt yếu là tin cậy vào những điều đúng đắn rồi nhân viên cấp dưới sẽ tựthấy họ đã không chọn lầm người chỉ huy. Chấp nhận thử thách Người chỉ huy luôn đồng ý thử thách, thử thách vớihiện thực. Họ tìm kiếm những hướng đi mới, ngày càng nâng cao tiến trình hoạt động giải trí củamình, đồng ý rủi ro đáng tiếc và gật đầu cả những thất bại. Nhiều người không dám mạohiểm chính do họ sợ phải nhận lấy thất bại. Tuy nhiên, nếu bạn là một người chỉ huy cótham vọng, bạn cần phải tự hỏi chính mình rằng liệu sự mạo hiểm đó có đáng giá haykhông ? Nếu cảm thấy sự liều lĩnh của mình là đáng bõ công, bạn cần biết vượt qua ràocản tâm ý lúng túng, quan ngại và dũng mãnh đương đầu với thử thách. Nếu thử thách là quá khó, hãy dành thời hạn cho việc lên kế hoạch “ tác chiến ”, càng có nhiều sự sẵn sàng chuẩn bị, mức độmạo hiểm trong trường hợp của bạn càng được giảm bớt. 2.7. Có tầm nhìn xaNgười chỉ huy có tầm nhìn xa là người tiên liệu được những yếu tố có tính “ đónđầu ” trước khi những yếu tố này trở thành “ thông dụng ” trên thương trường. Họ phải làngười giỏi ” thuật tính nước cờ ” trong việc vạch kế hoạch trên thương trường cho doanhnghiệp. Các nhà quản trị phải học ! Phải học không ngừng nghỉ trong suốt thời hạn đảmđương vai trò nhà quản trị và trong cả cuộc sống. Việc update kịp thời những kiến thứchiện đại và thông tin xã hội, thông tin thương trường tương quan đến việc làm kinh doanhlà một yên cầu bắt buộc so với những nhà quản trị trong quốc tế phẳng nếu họ không muốnbị game show đào thải. Sự thành bại của doanh nghiệp nhờ vào năng lực của nhà lãnh đạobởi sự quyết đoán và tầm nhìn xa trông rộng của người chỉ huy. Bởi xã hội có nhiều biếnchuyển, xu thế tăng trưởng có nhiểu mới lạ đòi hòi nhà chỉ huy phải có tầm nhìn chiếnlược thực tiễn, vạch địch rõ ràng tiềm năng và những khó khăn vất vả, thuận tiện trước mắt để đưa rakế hoạch tiến triển việc làm. Nếu không có năng lực phán đoán tương lai thì sẽ rất khóđể đưa ra tầm nhìn, kế hoạch tăng trưởng lâu bền hơn cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tínhquyết đoán trong mọi việc làm sẽ giúp cho họ có những quyết định hành động kịp thời và sáng suốt. 2.8. Biết lắng nghe – khiêm tốnTrên trong thực tiễn, lắng nghe là một trong những điều quan trọng nhất mà tổng thể những nhàlãnh đạo đều cần phải có. Khả năng này còn quan trọng hơn những kiến thức và kỹ năng khác mà songhành với diễn thuyết, phát biểu. Bởi vì lắng nghe chứng tỏ một hình thức tổ chức triển khai kháthuận lợi cho việc phát biểu trước quần chúng. Nếu biết cách lắng nghe thì bạn sẽ nhậnđược quan điểm phản hồi từ rất nhiều người mà bạn hoàn toàn có thể chăm sóc đến trong việc làm haychính cương vị chỉ huy mà bạn đang gánh vác. Dành thời hạn lắng nghe quan điểm của cácnhân viên là cách thuận tiện nhất giúp chỉ huy bộc lộ được sự chăm sóc và quan hệ thânthiện giữa sếp và nhân viên cấp dưới. Đó cũng là cách tốt nhất để phá bỏ rào cản giữa quan hệ cấpTrang 5 trên và cấp dưới. Biết là thế nhưng không phải ông sếp nào cũng làm được. Lắng nghetích cực Trước hết, bạn phải hiểu rằng mọi người đều có nhu yếu được lắng nghe, và bạnlà chỉ huy bạn càng cần phải lắng nghe. Bởi vì, khi bạn lắng nghe tích cực và tham giavào câu truyện thì bạn sẽ biết chuyện gì đang xảy ra, không chỉ có vậy nhân viên cấp dưới của bạn sẽkhông có cảm xúc rằng bạn là người cái gì cũng biết và không chịu nghe ai cả. Vậy làmthế nào để hoàn toàn có thể lắng nghe tích cực ? Kỹ năng lắng nghe hoàn toàn có thể học hỏi từ từ. Trướchết, bạn hãy khuyến khích nhân viên cấp dưới của bạn nói. Khi họ kết thúc câu truyện của họ, bạnđừng vội quay câu truyện về phía mình mà t iếp tục câu truyện của nhân viên cấp dưới bằng ánhmắt, nụ cười, thái độ, nét mặt của bạn, hỏi những câu hỏi xung quanh câu truyện mà haingười đang trao đổi. Cử chỉ thân thiện, ánh mắt nhìn thẳng vào người đang trò chuyện, hay đặt câu hỏi là biểu lộ sự chăm sóc của bạn, là cách nghe hiệu suất cao nhất. Người đốidiện sẽ biết rằng bạn thực sự chăm sóc tới những gì mà họ đang trình diễn. Rất hoàn toàn có thể trongkhi họ đang nói hay đang tranh luận về một yếu tố những ý tưởng sáng tạo chợt loé lên trong đầubạn, bạn cần phải trấn áp được những ý nghĩ này. Tốt nhất là tập trung chuyên sâu được 100 % vàonhững gì mà nhân viên cấp dưới nói, nếu không cũng phải trấn áp những ý nghĩ trong đầu củabạn. Bạn hoàn toàn có thể bộc lộ sự chăm sóc bằng cách nói : ” điều đó nghe có vẻ như mê hoặc đấy, hãynói cho tôi nghe về yếu tố đó sâu hơn một chút ít được không, tôi rất chăm sóc tới nhữngtrình bày của bạn, trò chuyện với anh khi nào cũng mê hoặc, tại sao bạn nghĩ họ sẽ đưa raquyết định như vậy ? … ” Trở thành người lắng nghe tích cực là bạn đồng thời biểu lộ qualời nói, cử chỉ và xúc cảm trên khuôn mặt bạn. Bạn không hề nói bạn chăm sóc tới câuchuyện của ai đó mà khuôn mặt bạn stress và cau có, hay lơ đễnh. Tuy nhiên lắngnghe tích cực cũng có nghĩa là bạn biết điểm dừng của cuộc trò chuyện. Một khi bạn đãnổi tiếng là người lắng nghe tích cực thì nhân viên cấp dưới sẽ xếp hàng dài để trình diễn những ýtưởng của họ, thậm chí còn là đơn thuần chỉ cần một người lắng nghe họ mà thôi. Có nhiềuphương pháp để lắng nghe mà vẫn không bị quá tải, không tiêu tốn nhiều thời hạn vàkhông làm ảnh hưởng tác động tới việc làm trong bộ phận của bạn. Bạn hoàn toàn có thể nói với nhân viên cấp dưới : – Cảm ơn anh đã trao đổi yếu tố này với tôi ! – Thật hay là anh đã cho tôi biết điều đó, xincảm ơn anh ! – Tôi sẽ tâm lý về yêu cầu của anh và sẽ báo lại với anh sớm nhất hoàn toàn có thể. Đôi khi bạn thấy cấp trên của bạn đang trao đổi với bạn về một yếu tố gì đó, họ đưa tayđặt lên chiếc điện thoại cảm ứng mặc dầu không có tín hiệu cuộc gọi nào cả, hành vi này là mộtcách nói gián tiếp : ” Tôi sẽ phải gọi điện thoại cảm ứng ngay khi bạn rời khỏi văn phòng của tôi “. Một cách khác là trong quy trình chuyện trò nhiều lúc bạn cứ cầm một tờ giấy lênxem, như vậy cũng ngầm nói với người nhân viên cấp dưới nên kết thúc câu truyện, chính bới lãnhđạo còn có việc khác cần xử lý. Cách nữa là bạn hoàn toàn có thể kéo ghế và gần như chuẩn bịđứng dậy. Nếu nhân viên cấp dưới quá nhiệt tình hứng thú với câu truyện bạn hoàn toàn có thể kéo ghế vàđứng lên. Hành động này có vẻ như như rất thẳng thắn và hơi bất nhã, tuy nhiên bạn không còn sựlựa chọn nào khác. Nếu toàn bộ những cách trên vẫn chẳng có công dụng gì, bạn nên nói thẳngvới nhân viên cấp dưới của mình : ” Tôi thực sự vui khi trao đổi với anh / chị về yếu tố đó tuy nhiên tôinghĩ là tôi còn có việc làm khác phải hoàn thành xong và bạn cũng vậy “. Nếu bạn đã có mộtthời gian dài tiếp xúc với một ai đó và họ luôn nói rất nhiều, thì hãy đặt ra lao lý vềthời gian, và nói trước với họ. Giả sử trong khoảng chừng thời hạn đó việc làm vẫn chưa đượcgiải quyết hết, bạn hãy xin lỗ i và hẹn dịp khác khi cả hai có nhiều thời hạn hơn. Ai cũngthích trò chuyện với người biết lắng nghe. Là chỉ huy, điều này càng đúng ! Trang 62.9. Khả năng nhìn nhận con ngườiMột trong những trách nhiệm quan trọng của người chỉ huy là dành thời hạn củamình để tìm hiểu và khám phá người thao tác cùng mình. Phán đoán xem ai sẽ là người thao tác hiệuquả nhất trong vị trí nào. Giống như rất nhiều góc nhìn khác của loại nghề nghiệp đỉnhcao này, việc phán đoán yên cầu người chỉ huy phải kêu gọi cả trực giác lẫn kinhnghiệm của bản thân. 2.10. Giỏi tăng trưởng nhân tàiGiỏi tăng trưởng nhân tài là một phẩm chất thiết yếu của người chỉ huy. Người tathường học được nghệ thuật và thẩm mỹ chỉ huy từ một cố vấn dày dạn kinh nghiệm tay nghề chứ không phảitừ một cuốn sách hay. Vì vậy, một người chỉ huy có tài không chỉ cần phát hiện nên sửdụng những năng khiếu sở trường nào của một cá thể đơn cử mà còn phải là một giáo viên giỏi cókhả năng truyền đạt được kỹ năng và kiến thức của mình cho những người xung quanh đồng thờikhuyên khích những người khác cũng truyền đạt kinh nghiệm tay nghề cho những đồng nghiệp củahọ. Đó là một giải pháp hữu hiệu để tạo ra những người chỉ huy ở những cấp khác nhautrong bất kể một tổ chức triển khai nào. Biết chăm sóc, động viên, cổ vũ cấp dưới Là chỉ huy, bạncó biết nhân viên cấp dưới có góp sức hết mình cho thành công xuất sắc chúng không ? Họ có biết ý nghĩavà tầm quan trọng của việc làm họ đang làm không ? Họ có cảm thấy được nhìn nhận đúngvới năng lượng bản thân hay không ? Hàng ngày họ có đi làm với lòng nhiệt tình và say mêcông việc không ? Xây dựng một môi trường tự nhiên thao tác chuyên nghiệp, năng động để kíchthích nhân viên cấp dưới thao tác t ích cực, hiệu suất cao luôn là điều mà những tổ chức triển khai thời nay hướngtới. Có thể, bạn bộn bề với trăm ngàn việc làm, nhưng đừng quên một cấp trên tốt là phảibiết chăm sóc đến cấp dưới của mình. Mỗi một nhân viên cấp dưới là một kho tàng tri thức độcđáo, mà nếu cấp trên khôn khéo sẽ biết khai thác để góp phần cho tổ chức triển khai. Để hiểu xem họmuốn gì, cần gì ? Lãnh đạo nên gặp trực tiếp và trò chuyện với nhân viê, hiểu họ cần gì, muốn gì, và bảo vệ cho họ tổng thể những gì họ cần để làm việc làm của họ cũng là mộtphương pháp để bạn hoàn toàn có thể dành sự tin cậy của nhân viên cấp dưới, và cho nên vì thế họ sẽ nỗ lực hếtmình cho việc làm. Trong một tập thể nhân viên cấp dưới của một tổ chức triển khai, trước khi đến làm chobạn, họ là những con người trọn vẹn lạ lẫm. Nguyên nhân nào đã kết nối họ lại cùng laođộng, cùng vì một tiềm năng tăng trưởng của tổ chức triển khai. Không ai khác đó chính là bạn – ngườilãnh đạo. Ngày nay những tổ chức triển khai thường yên cầu kiến thức và kỹ năng thao tác theo nhóm ở nhân viêncủa mình. Nhưng khi chưa có thời cơ hiểu nhau, hiểu về chiêu thức và trình độ củanhau, nhân viên cấp dưới của bạn sẽ tích hợp thế nào ? Và lúc này đây, những hoạt động giải trí tập thể, đôikhi là hoạt động giải trí ngoài trời sẽ kết nối mọi người với nhau hơn. Bên cạnh đó, hãy đảm bảorằng những nhân viên cấp dưới của bạn s ẽ được huấn luyện và đào tạo những kỹ năng và kiến thức thiết yếu để giúp họ cómối quan hệ tốt hơn, không riêng gì với cấp trên, mà còn với cả đồng nghiệp và khách hàngnếu có. Truyền đạt những điều bạn mong ước và kỳ vọng ở họ cũng là việc mà nhữngnhà chỉ huy nên làm. Bạn mong ước gì ở nhân viên cấp dưới của bạn, chỉ là hoàn thành xong côngviệc được giao hay còn hơn thế ? Vậy hãy để họ hiểu rằng họ ở tổ chức triển khai để làm gì, côngviệc họ làm có ý nghĩa thế nào đến sự thành công xuất sắc của công ty. Thường xuyên trao đổicông việc không riêng gì mang lại hiệu suất cao cao mà còn giúp bạn và cấp dưới của mình có mốiquan hệ thân thiện. Sức mạnh của đoàn kết cũng chính là thành công xuất sắc của tổ chức triển khai đó. Mỗinhân viên là một cá thể riêng không liên quan gì đến nhau, có tính cách và trình độ khác nhau. Từ những ýTrang 7 tưởng, rồi sự nhạy bén và tận tâm với việc làm, toàn bộ đó là những gì họ hoàn toàn có thể làm đểgiúp doanh nghiệp thành công xuất sắc và tăng trưởng. Nhân viên là gia tài quý nhất của tổ chức triển khai. Hãy là nhà chỉ huy khôn khéo, để nhân viên cấp dưới của bạn sẽ hết lòng vì việc làm, vì thànhcông chung của tổ chức triển khai. Một kiểu tiếp xúc vượt cấp khác cũng hay được vận dụng là tiếpviên định kỳ mỗi tháng, mỗi quý một lần. Giám đốc lao lý một ngày cố định và thắt chặt trong kỳdành riêng để tiếp nhân viên cấp dưới và công bố cho mọi nhân viên cấp dưới dưới quyền biết. Trong ngàyấy, mọi người hoàn toàn có thể xin gặp giám đốc để trình diễn những yếu tố có tương quan đến bảnthân và việc làm. Kiểu tiếp xúc vượt cấp này là một con dao hai lưỡi, cần rất thận trọngkhi sử dụng. Nó sẽ phát huy tính năng vô cùng to lớn nếu gặp được giám đốc thực sự quantâm đến cấp dưới, xử lý những nguyện vọng chính đáng của họ khi những yếu tố nàynằm trong thẩm quyền và vừa sức. Ngược lại, khi giám đốc chỉ tiếp nhân viên cấp dưới lấy lệ thìkiểu tiếp xúc này lại gây bất lợi cho giám đốc. 2.11. Khả năng phân công việc làm và xử lý những xung độtCông việc của nhân viên cấp dưới được phân công bảo vệ rằng ở nghành đó họ có khảnăng phát huy được tổng thể những kiến thức và kỹ năng của họ, thao tác hiệu suất cao cao. Do vậy là 1 nhàlãnh đạo cần phải phân biệt được sở trường, sở đoản của nhân viên cấp dưới từ đó phân công côngviệc 1 cách hài hòa và hợp lý. Thêm vào đó nhân sự giữa những bộ phận cũng phải được bảo vệ, không xảy ra thực trạng thừa thiếu cục bộ. Trong hoạt động giải trí tập thể thì xung đột là kết quảhoàn toàn tự nhiên và không hề tránh khỏi. Nó hoàn toàn có thể là xung đột mang lại tính năng tíchcực nếu tiềm năng của nhóm được triển khai và cải tổ hoạt động giải trí của nhóm. Nó hoàn toàn có thể làtiêu cực nếu nó cản trở tới tiềm năng và quy trình hoàn thành xong tiềm năng. Và điều này phụthuộc vào năng lực giải quyết và xử lý xử lý xung đột của người chỉ huy. 2.12. Có tính tuân thủ triệt đểNhững nhà chỉ huy thành công xuất sắc là những người hiểu biết thâm thúy về văn hoá tổchức và biết cách tuân thủ nó. Họ coi mình là một phần của văn hóa truyền thống tổ chức triển khai, hay chính làmột người trong cuộc. Điều quan trọng nhất trong cách tuân thủ những nguyên tắc mangmàu sắc văn hóa truyền thống doanh nghiệp ở những nhà chỉ huy này là sự phối hợp hài hòa thái độ tôntrọng những gì đã có và thực chất chỉ huy đích thực của mình. Họ thường thích nghi bảnthân mình với những nguyên tắc và văn hoá tổ chức triển khai bằng cách bộc lộ thái độ tôn trọng, đồng thời lôi cuốn sự quan tâm của những người xung quanh vào tính chuyên nghiệp trongcách chỉ huy của mình. Song cũng có nhiều CEO đã rất thành công xuất sắc trong việc thay đổinền văn hoá của cả một tổ chức triển khai. Điều đó có nghĩa là họ đã phải thử thách, đương đầu vớinhững nguyên tắc cũ. Tuy nhiên, hiếm có CEO nào lại thực thi tiến trình cải cách bằngnhững đổi khác bất ngờ đột ngột hoặc thành công xuất sắc một cách nhanh gọn. Họ khó hoàn toàn có thể thực hiệnsự cải tổ trong bất kể một nghành nghề dịch vụ nào, nếu chưa có hiểu biết thâm thúy về văn hoá của tổchức đó. Thực tế cho thấy, những vị giám đốc “ sống sót ” được sau cuộc cải tổ phải trải quanhững nỗ lực ghê gớm. Họ đã biết cách khôn khéo thích nghi với những mối quan hệ chằngchịt trong tổ chức triển khai của mình. Sự thành công xuất sắc của họ cho thấy, tối thiểu họ cũng đã được chấpnhận như thể một thành viên của tổ chức triển khai. Khi một khi nền văn hoá khước từ nhà lãnh đạomới, có nghĩa là CEO này đã không tìm ra được phương pháp chỉ huy thích ứng và phùhợp. Ngược lại, một nhà chỉ huy nhất nhất tuân thủ những nguyên tắc của nền văn hoácũ, cũng sẽ gặp nhiều nguy khốn. Họ rất dễ đánh mất đặc thù đặc trưng trong phongTrang 8 cách chỉ huy của mình. Vậy nếu là một nhà chỉ huy, bạn cần làm gì để thành công xuất sắc trongvai diễn cân đối đầy khó khăn vất vả này ? Một mặt, bạn cần liên tục duy trì được năng lực cánhân trong phong thái chỉ huy của mình và biết biểu lộ con người thực của mình mộtcách khôn khéo : bạn là ai, bạn từ đâu đến, điều gì đã làm nên thành công xuất sắc của bạn ngày hômnay ? Ai sinh ra cũng đều có cội nguồn. Cuộc sống thì không ngừng phát sinh những tìnhhuống mới, môi trường tự nhiên mới phức tạp và cũng nhiều thử thách. Nhưng điều quan trọng làbạn đừng đánh mất nguồn gốc của mình, “ ép mình ” một cách khuôn mẫu vào môi trườngmới, văn hoá mới, bạn sẽ thất bại. Bên cạnh việc liên tục duy trì “ cái tôi ” trong chỉ huy, bạn cần phải có những hành vi, dù là nhỏ nhất để biểu lộ sự tôn trọng những nguyêntắc, văn hoá vốn có của tổ chức triển khai. Đó chính là cách mà những nhà chỉ huy thành côngchinh phục môi trường tự nhiên thao tác mới và cấp dưới của mình. Kết luận Tiến sĩ John Maxwell, tác giả của cuốn sách “ 21 Phẩm chất vàng của nhàlãnh đạo ”, đã khẳng định chắc chắn : “ Mọi thành bại đều do thẩm mỹ và nghệ thuật chỉ huy, tuy nhiên biết cách lãnhđạo mới chỉ tạo ra sự 50% đại chiến. Hiểu nghệ thuật và thẩm mỹ chỉ huy và thật sự chỉ huy làhai việc trọn vẹn khác nhau. ” Chìa khóa biến mỗi tất cả chúng ta từ người nắm vững nguyêntắc chỉ huy thành nhà chỉ huy đích thực nằm ngay trong tính cách của mỗi tất cả chúng ta. Những phẩm chất, tính cách sẽ khơi nguồn, thôi thúc năng lực chỉ huy, và tạo dựng thànhcông cho tất cả chúng ta. Một phần năng lượng tăng trưởng mà nhà chỉ huy có được là nhờ học hỏicác nguyên tắc. Đó là những công cụ rất hiệu suất cao. Nhưng muốn đạt đến Lever chỉ huy caonhất, tất cả chúng ta phải dựa vào sức mạnh nội tại – phẩm chất làm ra con người tất cả chúng ta. Dựa vào sức mạnh nội tại – phẩm chất tạo ra sự con người tất cả chúng ta là chìa khóa để đạtđược thành công xuất sắc trong việc chỉ huy tổ chức triển khai của tất cả chúng ta. 3. Các yếu tố ảnh hưởng tác động đến hoạt động giải trí, hiệu suất cao và tăng trưởng công sởSự thành công xuất sắc tăng trưởng thành công xuất sắc hay thất bại của cơ quan công sở điều độ phụthuộc rất lớn vào nhà quản trị chỉ huy. Vậy người chỉ huy có vai trò như thế nào đốivới sự tăng trưởng của công sở ? – Người quản trị sử dụng kỹ năng và kiến thức của mình để link phối hợp với những thành viênmột khối thống nhất và làm cho cơ quan công sở đạt hiệu suất cao tốt nhất. Ví dụ : nhà quản trị kết nối được tổng thể mọi người trong cơ quan đoàn kết như vậysẽ khơi dậy niềm tin tập thể. – Người quản trị lập kế hoạch cho việc làm tổ chức triển khai việc làm khoa học giải quyếtcông việc kịp thời và đúng mực bảo vệ khuynh hướng của tổ chức triển khai. Ví dụ : nhà quản trị phải lập kế hoạch cho nhân viên cấp dưới của mình để triển khai nhiệmvụ của tổ chức triển khai. Là người đại diện thay mặt cho tổ chức triển khai như vậy họ cần phải xử lý công viêcchính xác để tránh tổn thất cho tổ chức triển khai. – Người quản trị là người tiếp xúc với cơ quan tổ chức triển khai khác, thiết lạp những mối quanhệ hợp tác có lợi cho tổ chức triển khai của mình. Ví dụ : Bộ Giáo Dục trong qun hệ việc làm để tìm nguồn hỗ trợ vốn những học bổng chocác học viên, sinh viên. Trang 9 – Người chỉ huy còn có vai trò tạo niềm tin trong tổ chức triển khai. Một người chỉ huy cóuy tín với mọi người thì họ sẽ tin yêu và thao tác tốt gắn bó với tổ chức triển khai đó. Ví dụ : khi giám đốc có uy tín thì được mọi người tôn trọng học tập gương đó đểlàm việc nhằm mục đích đạt được tiềm năng đề ra. Ngoài ra hoạt động giải trí tiếp xúc giúp cho nhà chỉ huy phát hiện những đổi khác trongtổ chứcvà hoàn toàn có thể kịp thời thay thế sửa chữa những sai lầm đáng tiếc của tổ chức triển khai. 3.1. Hoạt động tiếp xúc của nhà chỉ huy có ảnh hưởng tác động đến hiệu suất cao của hoạtđộng công sởGiao tiếp là quy trình tiếp xúc tâm lí giữa người với người trong xã hội nhằm mục đích traođổi thông tin tình cảm, hiểu biết, vốn sống, … tạo nên tác động ảnh hưởng lớn và ảnh hưởng tác động qua lạiđể con người nhìn nhận, kiểm soát và điều chỉnh phối hợp trong việc làm. Hiện nay, đứng ở những góc nhìn khác nhau, mục tiêu điều tra và nghiên cứu khác nhau, ngườita đưa ra nhiều quan điểm khác nhau về tiếp xúc : – Giao tiếp là nói điều gì đó với ai. – Giao tiếp là việc chuyển tải những ý tưởng sáng tạo giữa loài người. – Giao tiếp là sự trao đổi thông tin, san sẻ thông tin và tạo quan hệ. – Giao tiếp còn là giao lưu tình cảm, tư tưởng để tăng trưởng nhân cách con người chohoàn chỉnh. Đứng ở góc nhìn một công ty thì tiếp xúc là hành vi xác lập mối quan hệ và sựtiếp xúc giữa con người với nhau nhằm mục đích thõa mãn nhu yếu nhất định. Trên cơ sở thu thậpthông tin, hai bên tiếp xúc sẽ kiến thiết xây dựng, kiểm soát và điều chỉnh tiềm năng, kiểm soát và điều chỉnh hành vi qua sựtác động lẫn nhau để cùng hiểu biết về trường hợp, có cùng lời nói, đem lại quyền lợi nhiềunhất hoàn toàn có thể. Còn tiếp xúc hành chính là việc xác lập mối quan hệ và tiếp xúc qua lại giữa conngười với con người trong hành chính nhằm mục đích thõa mãn nhu yếu nhất định của những nhân, tổchức. Kỹ năng tổ chức triển khai lao động của người chỉ huy, quản trị gồm có 4 kiến thức và kỹ năng : kếhoạch hóa và phân phối thời hạn hài hòa và hợp lý ; lập biểu đồ theo dõi việc làm ; tổ chức triển khai hẹ thốngvăn bản và thông tin ship hàng cho công tác làm việc quản trị ; tổ chức triển khai tiếp xúc trong hoạt động giải trí quảnlý. Như vậy, tiếp xúc đóng vai trò là một kĩ năng cơ bản, quan trọng của nhà quản lýnhằm triển khai hiệu suất cao tổ chức triển khai lao động. Giao tiếp còn rất quan trọng với mỗi cá thể, nhóm, xã hội. Vì không chỉ nhữngcông chức mới mới tiếp xúc mà ai cũng cần tiếp xúc và tiếp xúc hàng ngày. Khi nói đến tiếp xúc thì phải gồm có 2 quy trình : Tạo ra và Hồi đáp lại thôngđiệp. Giao tiếp là quan trọng tuy nhiên nó cần thích nghi với môi trường tự nhiên, với con người. Trang 10T rong hoạt động giải trí quản trị, bất kể người chỉ huy nào cũng phải tiếp xúc khi giảiquyết việc làm. Theo trong thực tiễn thì 60-80 % thời hạn thao tác của người chỉ huy là giaotiếp và người chỉ huy nào muốn quản trị, chỉ huy có hiệu suất cao, xử lý tốt công việcđều phải qua tiếp xúc. Giao tiếp của người chỉ huy, quản trị có nhiều tiềm năng khác nhauvà được thực thi theo nhiều mức độ. Có thể nói tiếp xúc do nhu yếu chủ quan của ngườilãnh đạo, quản trị với tiềm năng dễ khám phá, làm quen với việc làm mới, gặp gỡ với cánbộ, nhân viên cấp dưới hoặc để khảo sát một đối tác chiến lược nào đó. Cũng có trường hợp tiếp xúc là nhằmtrao đổi thông tin, kiểm tra tác dụng việc làm. Có những giao tiếp theo qui định chứcnăng, trách nhiệm của cơ quan. Trong hoạt động giải trí quản trị, tiếp xúc là hình thức để chỉ huy, tiến hành việc làm, chớp lấy tình hình việc làm, phát huy trí tuệ tập thể, bảo vệ tính dân chủ trong cơ quan, công sở. Ngoài ra tiếp xúc còn tạo ra sự phối hợp hành vi trong việc làm, nâng caotinh thần tập thể, tạo ra hiệu suất lao động cao, phổ cập những tư tưởng, quan điểm, bànbạc tháo gỡ khó khăn vất vả, uốn nắn, sữa chữa những xô lệch trong xử lý việc làm. Giaotiếp trong quản trị cũng nhằm mục đích bảo vệ hoạt động giải trí thông suốt, tạo điều kiện kèm theo cho nhà quảnlý xem xét, nhìn nhận hiệu suất cao của việc làm từ phía bên ngoài. Thông qua tiếp xúc, người chỉ huy trao đổi thông tin kiểm tra tác dụng công việcđể có những điều chỉnh hợp lý khoa học, tạo mối quan hệ đồng nghiệp, tạo điều kiệnthuận lợi cho sự tăng trưởng của cơ quan tổ chức triển khai. Người chỉ huy không chỉ tiếp xúc nội bộ cơ quan, mà còn phải tiếp xúc với môitrường bên ngoài nhằm mục đích chớp lấy thời cơ, năng lực thăng quan tiến chức ; tăng trưởng cơ quan công sở, tránh thực trạng quan liêu, tham nhũng, cửa quyền do vô tình hoặc cố ý. Ngoài ra giao tiếpvới môi trường tự nhiên bên ngoài còn xác lập được những mối quan hệ hành chính, thõa mãn nhucầu của cá thể và của cơ quan, công sở. Thực hiện giao lưu, tình cảm, tư tưởng, hiểubiết, thông cảm cho nhau, giúp hiểu nhau hơn và hoàn toàn có thể biến hóa quan hệ hành chínhnhằm đạt tiềm năng của cơ quan, công sở. Công việc quản trị luôn gắn liền với thông tin, do vậy hoạt động giải trí tiếp xúc khôngthể nằm ngoài hoạt động giải trí quản trị. Để trở thành một nhà quản trị giỏi cần phải hiểu rõ ảnhhưởng của thái độ và hành vi của mình đến văn hóa truyền thống công ty, tâm ý nhân viên cấp dưới như thếnào để có nghĩa vụ và trách nhiệm với bản thân. Nâng cao nhận thức của ban chỉ huy và nhân viên cấp dưới vềtầm quan trọng của việc truyền đạt và tiếp xúc, cũng như vai trò của chính họ trong việctạo môi trường tự nhiên tiếp xúc lành mạnh và hiệu suất cao trong công ty. Nâng cao năng lực giaotiếp và truyền đạt quan điểm và tiềm năng mới của tổ chức triển khai. Tạo điều kiện kèm theo cho những cá nhântrong tổ chức triển khai hoàn toàn có thể tự do trao đổi tự do về những yếu tố dù lớn hay nhỏ trong tổ chứcmà không cần phải tổ chức triển khai họp trong mọi trường hợp. Qua đó, chính những nhà chỉ huy sẽphải rèn luyện năng lực tiếp xúc, thuyết phục đồng nghiệp của mình. Thường xuyênnhận xét góp ý về cách truyền đạt thông tin theo cách mới so với hoạt động giải trí của tổ chứcđể kịp kiểm soát và điều chỉnh kịp thời. Chúng ta sẽ thấy tác động ảnh hưởng của những yếu tố trên trong việc gắnkết những thành viên và bộ phận của tổ chức triển khai, bởi khi tiếp xúc họ sẽ thuận tiện hợp tác vớinhau hiệu suất cao hơn. Qua đó hàng loạt nhân viên cấp dưới sẽ được thông dụng thông suốt về tiềm năng, kế hoạch và con đường tăng trưởng của tổ chức triển khai, nhờ vậy mà năng lượng và nhiệt tình của họsẽ được kêu gọi tối đa. Trang 11N hư vậy, tiếp xúc đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động giải trí công sở. 3.2. Yếu tố con người có tác động ảnh hưởng to lớn so với hiệu suất cao hoạt động giải trí và sự pháttriển công sở. Vì để có một nền công sở tăng trưởng cần quan tâm những yếu tố ảnhhưởng đến con ngườiSự thỏa mãn nhu cầu nhu yếu cá thể. Nhu cầu cá thể của nhân viên cấp dưới trong cơ quan, công sở là yên cầu, quyền lợi cần thiếtphục vụ cho nhu yếu vật chất và niềm tin của họ. Nhân viên thao tác trong cơ quan, côngsở luôn muốn được cung ứng nhu yếu thiết yếu ship hàng đời sống. Vì thế người lãnh đạođáp ứng nhu yếu của công chức, viên chức sẽ kích thích người cán bộ công chức, viênchức thao tác có hiệu suất cao. Người chỉ huy cần tiếp tục khám phá được nhu yếu, yên cầu thiết yếu chonhân viên, sẽ tạo ra niềm tin, sự chăm sóc của chỉ huy ; từ đó thiết lập được mối quan hệtốt đẹp giữa nhà quản trị với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới thấy được vai trò của mìnhtrong tổ chức triển khai, từ đó họ cảm thấy muốn gắn bó với cơ quan công sở hơn, từ đó thúc đẩyviệc xử lý việc làm, hiệu suất cao hoạt động giải trí của cán bộ công chức, viên chức sẽ tốt hơnNhà quản trị công sở khám phá, hiểu biết sở trường thích nghi của nhân viên cấp dưới trong cơ quan, chăm sóc tới sở trường thích nghi của họ. Đồng thời tìm giải pháp, phân phối một phần nào đó nhu cầusở thích của người cán bộ, nhờ đó nâng cao hiệu suất, chất lượng việc làm. Tuy nhiêncông sở chỉ khám phá một góc nhìn sở trường thích nghi nào đó, chứ không hề cung ứng hết sở thíchcủa từng nhân viên cấp dưới được. Điều này yên cầu nhà quản trị phải khôn khéo, đưa ra những biệnpháp thích hợp hơn nữa để thôi thúc hiệu suất cao việc làm của tổ chức triển khai. Sự khuyến khích vật chất, khen thưởngMột trong những chủ trương, giải pháp của công sở để kích thích người cán bộcông chức, viên chức hăng say thi đua thao tác đó là chủ trương vật chất, khen thưởng. Công sở tìm ra những người lao động tốt, hiệu suất cao cao tới hoạt động giải trí của cơ quanhoàn thành trách nhiệm được giao, trao thưởng bằng vật chất hoặc bằng những hình thức khácnhau, bảo vệ những người có công đều được thưởng, nhờ đó kích thích được người cánbộ công chức, viên chức hăng say thao tác nâng cao hiệu suất cao việc làm. Bảo đảm khen thưởng nghiêm, khách quan, kịp thời và công khai hóa, đúng người, đúng thành tích … tạo điều kiện kèm theo kích thích cán bộ công chức, viên chức đạt hiệu suất cao côngviệc cao, từ đó thấy gắn bó với cơ quan, công sở. Các quy định thao tác. Quy chế thao tác là văn bản lao lý đơn cử quyền và nghĩa vụ và trách nhiệm của những ngườigiữ những chức vụ phải làm, quan hệ thao tác trong cơ quan khi xử lý việc làm, tráchnhiệm của cán bộ công chức, viên chức, phối hợp để đạt hiệu suất cao cao nhất. Các quy định có đề ra nhu yếu, tiêu chuẩn nhìn nhận, quan hệ trong cơ quan, tráchnhiệm của cán bộ công chức, đơn cử đúng chuẩn, khách quan, sẽ kích thích cán bộ côngchức, viên chức thao tác đạt hiệu suất cao cao. Trang 12Q uy định đơn cử, tương thích trong thực tiễn nhu yếu việc làm, thẩm quyền được giao dẫnđến hiệu suất cao việc làm cao. Vị thế, vai trò, vị thế chính trị của công sở sẽ tác động ảnh hưởng, tác động ảnh hưởng tới chất lượngvà hiệu suất cao thao tác của cán bộ công chức, viên chức. Chức năng, trách nhiệm, năng lực tăng trưởng kinh tế tài chính thực tiễn của cơ quan, công sở sẽđặt ra những nhu yếu đơn cử, buộc cán bộ công chức, viên chức thao tác để sống sót, gópphần giúp cán bộ công chức, viên chức thao tác đạt hiệu suất cao cao. Nền văn hóa truyền thống tổ chức triển khai công sở của tổ chức triển khai đó, xu thế tăng trưởng của tổ chức triển khai vàmục tiêu, đặc thù đơn cử sẽ tạo ra tâm ý, ý chí thao tác, kích thích cán bộ công chức, viên chức thao tác đạt hiệu suất cao cao. Đặc trưng việc làm. Yêu cầu đơn cử của việc làm cao hay thấp, sự yên cầu trình độ xử lý công việcphù hợp với trình độ, năng lượng của cán bộ công chức, viên chức sẽ thao tác đạt hiệu quảcao hơn. Công việc tốt, hiệu suất cao lớn sẽ góp thêm phần giúp cho cán bộ công chức, viên chức cótâm lý thao tác. Công việc yên cầu trình độ vừa phải, mang tính chuyên môn hóa sẽ đặtyêu cầu xử lý việc làm sao cho hiệu suất cao. Vì thế tìm người cán bộ công chức, viênchức tương thích sẽ xử lý việc làm nhanh hiệu suất cao hơn. Các mối quan hệ nội bộ trong cơ quan. Mối quan hệ nội bộ trong cơ quan được xử lý như thế nào sẽ tác động ảnh hưởng rất lớntới hiệu suất cao hoạt động giải trí của công sở. Mối quan hệ thuận tiện trong công sở, bảo vệ đượcsự phối hợp trong xử lý việc làm sẽ rất nhanh và hiệu suất cao cao. Trong đó quan trọng nhất là quan hệ giữa chỉ huy và nhân viên cấp dưới. Mối quan hệ cánbộ công chức, viên chức – thủ trưởng cơ quan mà có hiệu suất cao cao, thì sẽ góp thêm phần tạo ratâm lý, năng lực, ý thức hăng say thao tác, đạt hiệu suất cao cao. Nếu người chỉ huy cóquan hệ tốt với cán bộ trong cơ quan và có năng lượng trình độ tốt thì họ rất thuận lợitrong việc tập hợp quần chúng mà không cần sử dụng nhiều đến quyền lực tối cao chính thứcđược giao. Khi đó việc làm sẽ thực thi rất hiệu suất cao. Ngược lại, nếu người chỉ huy phảidựa vào quyền lực tối cao để buộc người khác thao tác theo ý muốn của mình thì việc làm sẽkhông thành công xuất sắc, sụ ép buộc không phải khi nào cũng thuận tiện. Bởi vì, sự ép buộc màkhông có niềm tin tự giác thì hiệu suất cao việc làm thường không cao. Quyền lực và vai trò của người chỉ huy. Người quản trị, chỉ huy đóng vai trò không kém phần quan trọng trong hiệu quảhoạt động của cán bộ công chức, viên chức. Phản ánh quyền hạn do chức vụ mà Nhànước trao cho người chỉ huy. Ở đây là quyền ra quyết định hành động, thưởng, phạt, điều động cánbộ … trong cơ cấu tổ chức hành chính cấp bậc càng cao thì quyền lực tối cao càng lớn. Tuy nhiên, quyềnlực lớn mà sử dụng vào một trường hợp không thích hợp vẫn hoàn toàn có thể không mang lại hiệuquả mong ước, thậm chí còn hoàn toàn có thể dẫn đến hậu quả không tốt. Trang 13N gười quản trị ra những quyết định hành động quản lý và điều hành, chỉ huy kịp thời, đúng mực sẽ góp phầncho cán bộ công chức, viên chức thao tác hài hòa và hợp lý, nhanh và đúng chuẩn. Năng lực và trình độ, phẩm chất trình độ của cán bộ công chức trong quá trìnhgiải quyết việc làm sẽ góp thêm phần cho cán bộ công chức học hỏi, trao dồi kinh nghiệmtrong quy trình xử lý việc làm, nhờ đó hiệu suất cao việc làm sẽ cao hơn. Phẩm chất đạo đức chính trị của người chỉ huy là chỗ dựa ý thức, hướng ngườicán bộ công chức, viên chức tuân theo và triển khai trong quy trình xử lý công việccủa mìnhKhả năng điều tiết những mối quan hệ, chỉ huy và chỉ huy, ra quyết định hành động quản lý và điều hành, phong thái chỉ huy tốt hay xấu, sẽ quyết định hành động năng lực thao tác của cán bộ công chức. Nếu người chỉ huy điều tiết tốt thì hiệu suất cao hoạt động giải trí của cán bộ công chức, viên chứcsẽ cao và ngược lại. 3.3. Công tác thông tin tác động ảnh hưởng đến hoạt động giải trí của công sởTừ trước tới nay thông tin luôn là mối chăm sóc của tổng thể mọi người, trong hoạtđộng quản trị thông tin càng quan trọng. Nhưng thông tin là gì ? Hiện vẫn có rất nhiềuquan niệm về thông tin, nhưng tất cả chúng ta hoàn toàn có thể hiểu một cách chung nhất, thông tin lànhững nội dung mang lại sự hiểu biết về sự vật, hiện tượng kỳ lạ. Hay hoàn toàn có thể nói cách khácthông tin là toàn bộ những gì giúp con người hiểu được về đối tượng người dùng mà mình chăm sóc. Để hiểu rõ thế nào là mạng lưới hệ thống thông tin trong hoạt động giải trí quản trị, ta cần phải hiểuthế nào là mạng lưới hệ thống thông tin ? Hệ thống thông tin là tập hợp những nguồn tài nguyên baogồm con người, tài liệu, những trang thiết bị, những chương trình ứng dụng tương hỗ việc nhập dữliệu, giải quyết và xử lý, tàng trữ và truyền phát những hiệu quả giải quyết và xử lý theo những nguyên tắc giải quyết và xử lý thông tin. Trong hoạt động giải trí quản trị, thông tin là vô cùng thiết yếu, không riêng gì là thông tin vềmột sự vật hiện tương mà gồm có nhiều thông tin khác nhau về sự vật hiện tượng kỳ lạ, tạothành mạng lưới hệ thống thông tin trong quản trị. Có thể hiểu một cách khái quát về mạng lưới hệ thống thôngtin trong hoạt động giải trí quản trị là tập hợp toàn bộ những thông tin khác nhau về những vấn đề xảyra trong hoạt động giải trí quản trị và môi trường tự nhiên bên ngoài có tương quan đến hoạt động giải trí quản lýđó, về những đổi khác của thuộc tính của mạng lưới hệ thống quản trị với môi trường tự nhiên xung quanh, nhằm mục đích xây đắp những giải pháp tổ chức triển khai, những yếu tố vật chất, nguồn lực khoảng trống và thờigian, khách thể quản trị để đạt được muc tiêu thống nhát trong hoạt động giải trí quản trị. lýVai trò của công tác làm việc thông tin tổng hợp thông tin trong hoạt động giải trí quảnCó thể nói rằng ở mọi nơi, bất kỳ khi nào, bất kể ai cũng cần thông tin, cũng hànhđộng và ứng xử trên cơ sở thông tin. Trong hoạt động giải trí công sở cũnh vậy, mọi hoạt độngcủa công sở nói chung và của từng thành viên trong công sở nói riêng đều gắn liền vớithông tin. Quá trình hoạt động giải trí quản trị thực ra là quy trình trao đổi thông tin giữa chủ thểquản lý với khách thể quản trị, khi đó chủ thể quản trị nhận những tin tức báo cáo giải trình phản ánhTrang 14 tình hình hoạt động giải trí của đối tượng người dùng quản trị, ngược lại đối tượng người tiêu dùng bị quản trị nhận những thôngtin từ chủ thể quản trị trong đó tiềm ẩn những nội dung là đối tượng người dùng quản trị. Công tác thông tin trong hoạt động giải trí công sở giúp những nhà chỉ huy quản trị cónhững thông tin thiết yếu để hoàn toàn có thể thiết kế xây dựng và phổ cập những tiềm năng, chương trình côngtác tại cơ quan, đơn vị chức năng. Cũng như những thông tin đúng mực về quá khứ, hiện tại vànhững dự báo về tương lai để hoàn toàn có thể đưa ra những kế hoạch thời gian ngắn, dài hạn hay trung hạnphù hợp với từng thời kỳ. Công tác thông tin vừa đủ là yếu tố quan trọng để cơ quan, tổchức hoàn toàn có thể sống sót và tăng trưởng. Trong hoạt động giải trí công sở cần nhiều thông tin khác nhau do vậy quy trình tích lũy, giải quyết và xử lý, tổng hợp thông tin đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Quy trình của một quátrình thông tin gồm có : thiết kế xây dựng và tổ chức triển khai thông tin, tích lũy thông tin, nghiên cứuphân tích, giải quyết và xử lý thông tin, phân phối thông dụng thông tin, dữ gìn và bảo vệ tàng trữ thông tin quản trị. Công tác thông tin giúp cho nhà quản trị hoàn toàn có thể theo dõi, hướng dẫn nhân viên cấp dưới cấpdưới của mình thực thi việc làm. Từ đó hoàn toàn có thể kiểm tra, giám sát những hoạt động giải trí củacông sở. Công tác thông tin tổng hợp hiệu suất cao sẽ giúp phát hiện kịp thời những sai phạmtrong công sở để nhanh gọn khắc phục và tìm ra nguyên do của những sai xót để tìmcách tránh tái phạm trong tương lai. Công sở có sống sót được hay không, hoạt động giải trí công sở có hiệu suất cao hay không ? Điều đó nhờ vào rất nhiều vào đội ngũ nhân viên cấp dưới trong công sở. Vì thế công tác làm việc tuyểnchọn, nhìn nhận, đề bạt, chỉ định nhân viên cấp dưới trong công sở cần phải đúng với năng lượng vànhu cầu thực tế. Để làm được điều này, yên cầu phải có những thông tin về nhiều yếu tố, tổng hợp thông tin để hoàn toàn có thể lựa chọn được người có năng lượng hoàn toàn có thể đảm nhiệm côngviệc. Công tác thông tin không riêng gì quan trọng so với nhà lãng đạo mà còn quan trọngvới nhân viên cấp dưới trong công sở cũng rất thiết yếu. Công tác thông tin tổng hợp sẽ cung cấpcho họ những thông tin về chủ trương, kế hoạch tăng trưởng của công sở từ đó họ có thểbiết công sở đang cần gì mà triển khai xong bản thân để hoàn toàn có thể phân phối nhu yếu của công sở. Công tác thông tin tổng hợp sẽ phân phối thông tin về quy trình hoạt động giải trí của côngsở từ đó mà hoàn toàn có thể nhìn nhận được hoạt động giải trí của công sở. Việc nhìn nhận đúng mực hiệuquả hoạt động giải trí công sở là rất thiết yếu. Vì chỉ có nhìn nhận đúng mực thì mới biết được thựctế hoạt động giải trí của công sở, từ đó hoàn toàn có thể đưa công sở ngày càng tăng trưởng. Tóm lại công tác làm việc thông tin tổng hợp là không hề thiếu được trong hoạt động giải trí củacông sở. Đổi mới kỹ thuật công sởVề mặt kinh tế tài chính : Nâng cao hiệu suất cao việc làm giảm ngân sách nguồn vào, trấn áp được quỹ thời giancủa cơ quan công sở. Trang 15P hương diện xã hội : Tạo mối quan hệ gắn bó giữa nhà nước với nhân dân. Người dân có thời cơ đónggóp nhiều hơn cho cơ quan tổ chức triển khai. Giao lưu với những nước rút kinh nghiệm tay nghề học hỏi ở những nước tiên tiến và phát triển để quản trị hiệuquả hơn trên những nghành nghề dịch vụ. Phương diện chính trịLà giải pháp góp thêm phần thực thi chủ trương đường lối chủ trương của Đảng vàNhà nước trong việc cải cách hành chính và thiết kế xây dựng Nhà nước pháp quyền xã hội chủnghĩa. Đối với cỗ máy quản trị Nhà nước. Giúp những tổ chức triển khai quản ly tốt hơn trong việc làm và thuận tiện trong kiểm tra giámsát những hoạt động giải trí. Phát hiện những sai lầm đáng tiếc của công sở cũng như của người chỉ huy, vừa thu thậpthông tin trong quản lý công sở. Định hướng thay đổi kỹ thuật điều hànhĐảm bảo tính khoa học trong quản lý công sở. Tạo được sự quản lý và điều hành thuận tiện đơn giảnGiảm dược cường độ lao động nhưng tăng hiệu suất lao động góp thêm phần tinh giảmbiên chế trong những cơ quan hành chính Nhà nướcBên cạnh đó những thiết bị thao tác được sử dụng có tác động ảnh hưởng tới hoạtđộng công sởCác thiết bị soạn thảo văn bảnCác thiết bị thông dụng lúc bấy giờ đang được sử dụng để soạn thảo văn bản là máychữ, máy vi tính, máy sao chụp, máy ghi âm, máy in điện tử – Yêu cầu : + Nhanh, gọn nhẹ + Rút ngắn thời hạn đánh máy + Cường độ thao tác giảm mà hiệu suất lao động cao + Sửa chữa văn bản trên máy trước khi nhân bản + Bộ nhớ lâu dài hơn, giải quyết và xử lý và tìm kiếm thông tin nhanh gọn, đúng mực + Nối mạng rộng để thu nhập thông tin thiết yếu, update, tàng trữ và sẵn sangphục vụ nhu yếu tra cứu khi thiết yếu. 10C ác thiết bị nhân bản hàng loạtTrang 16 Để nhân bản hàng loạt, lúc bấy giờ những cơ quan của ta thường dung những loại thiết bịnhư : máy in rônêô, máy sao chụp, máy in điện tử, máy phương tiện đi lại sao in bằng ánh sáng, tin điện, photocopy … – Yêu cầu : + Nhanh + Khối lượng văn bản lớn + Nhân bản tài liệu với sắc tố thiết yếu + Thỏa mãn mọi nhu yếu sao chụp tài liệu để nhân bản + Tiết kiệm thời hạn, sức lực lao động lao động11Các thiết bị dữ gìn và bảo vệ và tìm kiếm văn bản – Bao gồm : máy chụp ảnh thu nhỏ, phim, máy vi tính, đĩa cứng. – Yêu cầu : + Thực hiện cơ giới hóa và tự động hóa + Tạo điều kiện kèm theo dữ gìn và bảo vệ tài liệu thuận tiện + Rút gọn được diện tích quy hoạnh dữ gìn và bảo vệ + Di chuyển tài liệu nhanh + Tra cứu thông tin nhanh, tiết kiệm chi phí thời hạn và ngân sách + Cho người sử dụng nhập tài liệu, tàng trữ tài liệu, giải quyết và xử lý và đưa ra tác dụng theo yêucầu một cách nhanh gọn, đúng mực, hiệu suất cao. 12C ác tủ đựng hồ sơ – Bao gồm : + Các tủ đựng ngăn kéo + Tủ theo kiểu giá sách + Tủ có ngăn di động – Yêu cầu : + Lưu trữ nhiều + Tìm kiếm thuận tiện thuận tiện + Ngăn nắp trật tự và khoa học + Tiết kiệm thới gian, sức lực lao động, diện tích quy hoạnh trong phòng thao tác. 3.4. Các yếu tố điều kiện kèm theo thao tác nhu yếu sử dụng để ảnh hưởng tác động hiệu suất cao hoạtđộng công sở13Khung cảnh làm việcTrang 17K hung cảnh thao tác do cách sắp xếp nơi thao tác, môi trường tự nhiên và những thiết bị đượcsử dụng tại công sở tạo nên. Khung cảnh nơi thao tác cũng với điều kiện kèm theo nghỉ ngơi, giảitrí luôn luôn ảnh hưởng tác động đến thực trạng thể lực, tâm ý và hiệu suất lao động của cán bộ, công chức. Nếu sắp xếp nơi thao tác không hài hòa và hợp lý, những phương tiện đi lại thao tác không đầy đủthì chắc như đinh hiệu suất lao động sẽ bị giảm sút, cán bộ nhanh gọn stress và chán nảnvới việc làm, gây ra thực trạng thiếu gắn bó với công sở. Yêu cầu : + Có diện tích quy hoạnh tương thích với nhu yếu việc làm và những phòng thao tác được bố tríhợp lý + Có môi trường tự nhiên không bị ô nhiễm để bảo vệ sức khỏe thể chất cho cán bộ, công chức. + Có đủ ánh sáng cho phòng thao tác + Có những phương tiện đi lại thao tác không thiếu và tương thích với nhu yếu việc làm. 14B ố trí và sắp xếp những bộ phận thao tác trong cơ quan, công sở. Đây cũng là cơ sở để tạo điều kiện kèm theo cho cán bộ thao tác tốt. Nếu phòng thao tác bốtrí không hài hòa và hợp lý thì hiệu suất lao động trong cơ quan sẽ bị hạn chế. Để triển khai tốt trách nhiệm tổ chức triển khai sắp xếp nơi thao tác trong những công sở, cầmtính đến cường độ lao động của mọi cán bộ, quan hệ và đặc thù việc làm được giao chotừng người, từng bộ phận. Trên trong thực tiễn, có nhiều trường hợp thao tác trong một phòng có nhiều người làthuận lợi, nhưng cũng có trường hợp ngược lại. Vì thế cần có sự nghiên cứu và điều tra và cân nhắckhi lựa chọn những giải pháp sắp xếp chỗ thao tác sao cho thích hợp với từng loại việc làm. Theo cách sắp xếp chỗ thao tác trên mặt phẳng mở, những phòng thao tác được ngănthành nhiều chỗ bằng những vách ngăn di động hoàn toàn có thể được mở ra hay thu hẹp tùy yêucầu của mỗi loại việc làm. Vì vậy, nhu yếu đơn cử của việc sắp xếp là : – Phù hợp với tính năng, trách nhiệm đơn cử của cơ quan, đơn vị chức năng – Tận dụng được diện tích quy hoạnh thao tác – Giảm thời hạn chuyển dời giữa những bộ phận có tương quan – Tạo được năng lực cơ động và mềm dẻo khi sử dụng những thiết bị – Duy trì tâm ý phấn khởi thao tác ; gắn bó với việc làm – Tiết kiệm được kinh phí đầu tư cho những dịch vụ – An toàn trong việc sử dụng những thiết bị – Có tính nghệ thuật và thẩm mỹ. Để triển khai được những nhu yếu trên, trước khi sắp xếp chỗ thao tác trong công sở, cần chú ý quan tâm tích lũy vừa đủ những thông tin về cồn việc được thực thi như : giải pháp giảiquyết việc làm, chu kỳ luân hồi giải quyết và xử lý việc làm tại công sở phải qua những bước nào, thời giangiải quyết từng loại việc, những phương tiện đi lại, nhân lực thiết yếu … Nếu thiếu những loại thôngTrang 18 tin trên, việc sắp xếp việc làm trong công sở sẽ khó có cơ sở khoa học và không đạt đượchiệu quả mong ước. – Lựa chọn sắp xếp nơi đặt công sở. – Tuân thủ quy hoạch đã được phê duyệt-Phù hợp với trách nhiệm tính năng của tổ chức-Hoàn thành những khu công dụng trong công sở-Không được sắp xếp tùy tiện vì quyền lợi trước mắt. – Sắp xếp trong phòng làm việc-Sắp xếp theo từng nhóm công việc-Sắp xếp theo thủ tục và luồng quay công việc-Bảo đảm không thiếu, ngăn nắp … Nói tóm lại qua những điều đã nghiên cứu và phân tích ở trên tất cả chúng ta hoàn toàn có thể thấy thiết bị và điềukiện thao tác có tác động ảnh hưởng rất lớn đến hiệu suất cao thao tác của cán bộ công chức, viênchức. Đổi mới và tăng nhanh những thiết bị chuyên dung trong những cơ quan, công sở lànhững nhu yếu thiết yếu yên cầu những nhà chỉ huy, quản trị chăm sóc đúng mức để sử dụnghợp lý, nhằm mục đích nâng cao hiệu suất cao hoạt động giải trí của cơ quan. II. VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG SỰ PHÁT TRIỂN CÔNG SỞ1. Thực trạng vai trò của người chỉ huy trong công sở hiện nayVới những đặc thù vốn có : Được tổ chức triển khai trao quyền và nghĩa vụ và trách nhiệm quản trị mộtbộ phận, một đơn vị chức năng hoặc hàng loạt tổ chức triển khai ; Tự chịu nghĩa vụ và trách nhiệm trước tổ chức triển khai về hoạtđộng của bộ phận, đơn vị chức năng mà mình đảm nhiệm ; Chịu nghĩa vụ và trách nhiệm về hoạt động giải trí cấp dưới vàđối với những nguồn lực khác được sử dụng trong tổ chức triển khai. Người chỉ huy công sở lúc bấy giờ nhìn chung như sau : 1.1. Ưu điểmNgười chỉ huy đã và đang được “ tăng trưởng, nâng cao chất lượng nguồn năng lượng ” nhằm mục đích hướng đến “ Xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có phẩm chất đạo đứctốt, có bản lĩnh chính trị, có năng lượng, có tính chuyên nghiệp cao, tận tụy Giao hàng nhândân ”. Các nhà chỉ huy, quản trị là những người được đào tạo và giảng dạy, tu dưỡng để có bản lĩnhchính trị vững vàng, có đạo đức trong sáng, có kiến thức và kỹ năng trình độ, có nghĩa vụ và trách nhiệm vớicông việc được phó thác, có năng lực kiến thiết xây dựng khối đoàn kết để phát huy sức mạnh tậpthể … Những người chỉ huy công sở dần khẳng định chắc chắn vai trò là người có năng lực ảnhhưởng đến người khác trải qua việc hướng dẫn và thôi thúc người khác thao tác. Nhiều thế hệ cán bộ, người chỉ huy đã được tôi luyện, trưởng thành qua thử thách, có ý chí vượt qua mọi khó khăn vất vả, gian nan, là những người có bản lĩnh chính trị vữngTrang 19 vàng, có tư duy thay đổi, đã nhanh gọn thích nghi với cơ chế thị trường, góp thêm phần vàoviệc tăng cường công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế của quốc gia. “ Hiện, cả nước có trên 2,6 triệu người có trình độ ĐH, cao đẳng trở lên, trongđó có 18.000 thạc sĩ, tiến sỹ ; 6.000 giáo sư, phó giáo sư ; 93,8 % cán bộ cấp thứ trưởng vàtương đương trở lên có trình độ ĐH và trên ĐH ; 100 % cán bộ cấp vụ ở những cơquan TW có trình độ ĐH và trên ĐH. Những số liệu nêu trên đã cho thấysự trưởng thành của đội ngũ cán bộ chỉ huy, quản trị. Ở Trung ương, đội ngũ cán bộ chỉ huy, quản trị hạng sang có bước chuyển rõ ràng vềcả trình độ trình độ và trình độ chính trị. Trong nhiệm kỳ khóa IX, số ủy viên BanChấp hành Trung ương Đảng có trình độ ĐH trở lên là 138 / 150 ( chiếm 92 % ) thì đếnkhóa X đã nâng lên 174 / 181 ( chiếm 96,13 % ) ; số có trình độ lý luận chính trị từ trung cấpđến hạng sang khóa VIII chiếm 88,23 %, thì đến đầu Đại hội X đã tăng lên 97,23 %. Ở cơ sở, số cán bộ chủ chốt cấp huyện và cán bộ chủ chốt sở, ngành cấp tỉnh cótrình độ lý luận chính trị hạng sang là 98 % ; có trình độ ĐH là 95 % ; số cán bộ được quyhoạch vào cấp ủy tỉnh có trình độ ĐH trở lên là 100 %, có trình độ lý luận chính trị caocấp là 95 %. ” Nhiều người chỉ huy trẻ đang dần được chứng minh và khẳng định mình với nhứng phẩm chấtcần thiết như : – Nghị lực : mức độ nỗ lực cao, mong ước cao về thành tích, có nhiều tham vọng, có nhiều nguồn năng lượng để thực thi tham vọng đó, kiên trì không căng thẳng mệt mỏi trong những hoạtđộng và họ luôn đứng vị trí số 1. – Có khát vọng chỉ huy ; họ có mong ước mãnh liệt gây ảnh hưởng tác động và lãnh đạongười khác. Họ sẵn sàng chuẩn bị nhận trách nhiệm và gánh vác nghĩa vụ và trách nhiệm trước tập thể. – Thật thà và liêm chính : người chỉ huy kiến thiết xây dựng mối quan hệ an toàn và đáng tin cậy giữa họ vànhững người đi theo họ bằng sự thật thà hoặc không gián trá và biểu lộ sự đồng điệu caogiữa lời nói và hành vi. – Tự tin : Họ chuẩn bị sẵn sàng chứng tỏ sự tự tin của mình để làm cho cấp dưới nhậnthức được sự đúng đắn và của những tiềm năng và những quyết định hành động. – Thông minh và năng động ; những người chỉ huy có đủ mưu trí và sức sángtạo để tích lũy, tổng hợp, thực thi lý giải một lượng lớn thông tin đồ sộ ; có khả năngxác định tầm nhìn, xử lý yếu tố và đưa ra quyết định hành động đúng đắn. – Dễ dàng chớp lấy kiến thức và kỹ năng tương quan đến nghành nghề dịch vụ chỉ huy, quản trị. Các nhàlãnh đạo trẻ tuổi có trình đọ tri thức cao, nhạy bén trong quy trình tiếp đón tri thức mới, hoàn toàn có thể vận dụng linh động những kiến thức và kỹ năng vào thực tiễn. Với những kỹ năng và kiến thức sâu rộng chophép họ hoàn toàn có thể đưa ra những quyết định hành động sáng suốt và hiểu được hàm ý của quyết định hành động đó. 1.2. Nhược điểmĐứng trước những thử thách của kinh tế thị trường, một bộ phận không nhỏ cánbộ chỉ huy, quản trị những cấp đã thể hiện những hạn chế, yếu kém cả về năng lượng chuyênTrang 20 môn và ý thức chính trị. Đánh giá về đội ngũ cán bộ chỉ huy, quản trị, Báo cáo của BộChính trị tại Hội nghị Trung ương 9 khóa X, tổng kết 10 năm thực thi Nghị quyết Trungương 3 khóa VIII về kế hoạch cán bộ thời kỳ tăng nhanh công nghiệp hóa, tân tiến hóađất nước đã thẳng thắn chỉ ra : “ trình độ, năng lượng, kỹ năng và kiến thức về kinh tế thị trường, luậtpháp, ngoại ngữ, năng lực quản trị nhà nước, quản trị xã hội của không ít cán bộ vẫn cònbất cập ; năng lực dự báo và xu thế sự tăng trưởng vẫn còn yếu ” ( 3 ), “ Một bộ phận cánbộ chủ quan, tự mãn, bảo thủ, ngưng trệ, mắc bệnh thành tích ; số khác thiếu tận tâm vớicông việc, thiếu gương mẫu, nói nhiều làm ít, nói không song song với làm ; ý thức tự phêbình và phê bình và tính chiến đấu kém ; tận dụng chức quyền để vun vén quyền lợi cánhân ( 4 ). Đặc biệt, Nghị quyết Hội nghị Trung ương 4 khóa XI liên tục nhấn mạnh vấn đề : “ Mộtbộ phận không nhỏ cán bộ, đảng viên, trong đó có những đảng viên giữ vị trí chỉ huy, quản trị, kể cả 1 số ít cán bộ hạng sang, suy thoái và khủng hoảng về tư tưởng chính trị, đạo đức, lối sốngvới những bộc lộ khác nhau về sự phai nhạt lý tưởng, sa vào chủ nghĩa cá thể ích kỷ, thời cơ, thực dụng, chạy theo danh lợi, tiền tài, kèn cựa vị thế, cục bộ, tham nhũng, lãngphí, tùy tiện, vô nguyên tắc ”. Bàn về ý thức tự giác tuân thủ pháp lý của nhiều chỉ huy thì hoàn toàn có thể thấy mộtthực trạng chung là hạn chế, yếu kém vì hầu hết họ đều không mấy chăm sóc đến những vănbản pháp lý do nhà nước phát hành, kể cả những quy định, lao lý của cơ quan ; họ chỉquan tâm đến những văn bản pháp lý hay những điều lao lý nào đó tương quan đến quyềnlợi, chính sách và những nhu yếu của họ. Trong hoạt động giải trí quản trị và thực thi công vụ, trách nhiệm, người chỉ huy thường có quan hệ phối, tích hợp theo pháp luật hoặc theo trường hợp ngoàidự kiến. Tuy nhiên, tác dụng, hiệu suất cao của sự phối, tích hợp lại phụ thuộc vào vào nhiều yếu tố, điều kiện kèm theo ; trong đó yếu tố thái độ ( bộc lộ ở cử chỉ, cái nhìn, lời nói ) nhiều lúc lại là mộtyếu tố quyết định hành động. Thực tế nhiều năm qua đã cho thấy khi nào và ở đâu mà người đứngđầu những cơ quan nhà nước bộc lộ được phẩm chất đạo đức, năng lượng quản trị và đề caoviệc thực hành thực tế dân chủ nội bộ thì khi đó, ở đó thái độ ứng xử của cán bộ, công chức, viênchức nhà nước với nhau thường là tích cực, thân thiện, có lý, có tình và vì quyền lợi chung. Ngược lại, khi nào và ở đâu mà người đứng đầu có những biểu lộ quan liêu, cửa quyền, gia trưởng, độc đoán, cá thể chủ nghĩa, địa phương cục bộ thì khi đó, ở đó trật tự, kỷcương cơ quan, đơn vị chức năng lủng củng, nội bộ phân hóa mất đoàn kết. Năng lực của chỉ huy cơ quan, công sở còn yếu : – Không được huấn luyện và đào tạo và tu dưỡng những kiến thức và kỹ năng, kỹ năng và kiến thức thiết yếu, nhất là kliếnthức chuyên ngành, quản trị tổ chức triển khai, hiểu biết chung và trình độ lý luận chính trị … – Không hiểu biết rất đầy đủ về việc làm, thao tác theo cảm tính và kinh nghiệm tay nghề cánhân. Xây dựng quy định thao tác không sát với trong thực tiễn hoạt động giải trí của cơ quan. Vấn đềnày phát hiện nhiều ở những chỉ huy lớn tuổi, thao tác lâu năm, không muốn đổi khác tư duylãnh đạo mới, giữ khư khư lối quản trị độc đoán, chuyên quyền. – Khó khăn trong tiếp xúc và quan hệ công tác làm việc, thiếu kỹ thuật chỉ huy trong : ủyquyền ; không chớp lấy tư tưởng, tâm tư cấp dưới và có những ứng xử không tương thích ; thiếu những kỹ thuật để tăng trưởng niềm tin tập thể ; yếu kém trong việc tổ chức triển khai và điềuhành cuộc họp ; hạn chế trong xử lý mâu thuẩn và duy trì kỷ luật trong tổ chức triển khai. Trang 21M ột thực trạng đáng lo lắng lúc bấy giờ là “ Bạo hành công sở ” _ nó không theo nghĩalà người ta dùng chân tay, hay sử dụng vật phẩm, hung khí để đánh, đập vào nhau mà là dùngthái độ, cử chỉ, ánh mắt, lời nói có đặc thù dọa dẫm, kích động, gạ gẫm, gây nghi kỵ, vukhống, bịa đặt … để uy hiếp, dày vò hành hạ niềm tin, ý chí và niềm tin của người khác. Tác nhân hầu hết nhen nhóm, khơi mào tệ “ bạo hành công sở ” chính là những thủ trưởng, người chỉ huy quan liêu, cửa quyền độc đoán, tham ô … Loại chỉ huy này không chỉ cólời nói hăm dọa, quát tháo ( kể cả gạ gẫm nhân viên cấp dưới nữ dưới quyền ) ; mà còn xúi bẩynhững kẻ đàn em dựng chuyện thị phi, nói xấu, hạ nhục những cán bộ, công chức, viênchức trung thực, thẳng thắn phê bình mình. Gây thực trạng mất dân chủ, không được cấpdưới ủng hộ, gây mất đoàn kết trong cơ quan thì không hề phát huy công dụng của văn hóacông sở, làm tác động ảnh hưởng tới tác dụng triển khai trách nhiệm của cơ quan, đơn vị chức năng. Ảnh hưởngnghiêm trọng đến nền hành chính của Quốc gia. 2. Vai trò của người chỉ huy trong công sở2. 1. Vai trò quan hệ với con ngườiSống và thao tác trong công sở, mọi cá thể thường có những quan hệ ngặt nghèo vàmật thiết với nhau, nhưng với đặc thù là người chỉ huy, họ thường có những vai trò cơbản sau : – Vai trò đại diện thay mặt hay tượng trưng, có đặc thù nghi lễ trong công sở. Đại diện trong những nghi lễ, những ký kết văn bản, … – Vai trò link, quan hệ với người khác, ở trong hay ngoài công sở, nhằm mục đích gópphần triển khai xong việc làm được giao cho đơn vị chức năng của họ. Quan hệ giữa người chỉ huy và nhân viên cấp dưới xác nhận mức độ mà người chỉ huy cóthể tập hợp được cấp dưới để cùng mình thực thi trách nhiệm đặt ra. Nếu người lãnh đạocó quan hệ tốt với cán bộ trong cơ quan và có năng lượng tốt thì trong thực tiễn cho thấy họ rấtthuận lợi trong việc tập hợp quần chúng mà không cần sử dụng nhiều đến quyền lực tối cao chínhthức được giao. Khi đó việc làm sẽ được triển khai rất có hiệu suất cao. Ngược lại, nếu ngườilãnh đạo không có quan hệ tốt, cấp dưới không tôn trọng và tìm cách xa lánh thì ngườilãnh đạo phải dựa vào quyền lực tối cao chính thức để buộc cấp dưới phải làm theo ý muốn củamình. Sự ép buộc không phải khi nào cũng thuận tiện, chính do sự ép buộc mà không có tinthần tự giác thì hiệu suất cao việc làm thường không cao. 2.2. Vai trò thông tinThời đại ngày này là thời đại bùng nổ thông tin, thông tin được xem là nguồn lựccăn bản ở mọi tổ chức triển khai, doanh nghiệp. Các hoạt động giải trí về quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoahọc và có hiệu suất cao khi nó được giải quyết và xử lý, được thực thi trên cơ sở những thông tin đúng mực, rất đầy đủ và kịp thời. tin tức không chỉ cần cho những người chỉ huy mà chính bản thânhọ cũng giữ những vai trò cực kỳ quan trọng trong nghành nghề dịch vụ này. Nghiên cứu về vai tròthông tin của người chỉ huy tất cả chúng ta thấy : Trang 22 – Trước hết, người chỉ huy có vai trò tích lũy và tiếp đón những thông tin liên quanđến công sở và đến hoạt động giải trí của đơn vị chức năng. Người chỉ huy đảm nhiệm vai trò tích lũy bằng cách liên tục xem xét, phântích toàn cảnh xung quanh công sở để nhận ra những tin tức, những hoạt động giải trí và những sựkiện hoàn toàn có thể đem lại thời cơ tốt hay sự rình rập đe dọa so với hoạt động giải trí của công sở. Công việc nàyđược triển khai qua việc đọc báo chí truyền thông, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người v.v… – Vai trò thông tin thứ hai của người chỉ huy là thông dụng những thông tin liên hệđến người có tương quan, hoàn toàn có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp ( vai trò đốinội ). – Vai trò thông tin ở đầu cuối mà người chỉ huy phải đảm nhiệm là vai trò của ngườithay mặt công sở để cung ứng thông tin cho những bộ phận trong cùng một đơn vị chức năng, hay chocác cơ quan bên ngoài ( vai trò phát ngôn, đối ngoại ). Mục tiêu của sự thay mặt đại diện phát biểunày là hoàn toàn có thể để lý giải, bảo vệ hay tạo thêm sự ủng hộ của mọi người so với công sở. 2.3. Vai trò quyết địnhLoại vai trò ở đầu cuối của người chỉ huy gồm bốn vai trò : – Vai trò chủ trì Open khi người chỉ huy tìm cách nâng cấp cải tiến hoạt động giải trí của côngsở. Mục đích của vai trò này là tạo ra những chuyển biến tốt hơn trong đơn vị chức năng. Việc nàycó thể triển khai bằng cách vận dụng một kỹ thuật mới vào một trường hợp đơn cử, hoặcnâng cấp, kiểm soát và điều chỉnh một kỹ thuật mới đang vận dụng v.v… – Các trường hợp rủi ro đáng tiếc, sự cố, trộn lẫn giật mình v.v … là những điều không tránhkhỏi. Trong vai trò người xử lý trộn lẫn, người chỉ huy là người phải kịp thời đốiphó với những biến cố giật mình nhằm mục đích đưa công sở sớm trở lại sợ không thay đổi. So với những vaitrò khác thì vai trò này chiếm vị trí ưu tiên hơn trong những quyết định hành động mà người lãnh đạocần phải xử lý. Khi dân cư có những khiếu nại, tố cáo, hay thiếu vắng nhân sựtrong xử lý việc làm, v.v … Đó là những yếu tố hoàn toàn có thể gây ra sự trộn lẫn. Vai trò của những người chỉ huy trong những trường hợp này là phải nhạy bén, kịpthời và quyết đoán để đưa công sở trở lại hoạt động giải trí thông thường và hạn chế đến mức thấpnhất những thiệt hại hoàn toàn có thể có, hoặc là tận dụng đến mức tối đa những thời cơ mới để pháttriển. – Khi người chỉ huy ở trong trường hợp phải quyết định hành động phân phối tài nguyên choai và với số lượng như thế nào, thì đó là lúc người chỉ huy đóng vai trò người phân phốitài nguyên. Tài nguyên đó hoàn toàn có thể là tiền tài, thời hạn, quyền hành, trang bị hay conngười. Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi người chỉ huy đều hoàn toàn có thể thực thi vaitrò này một cách thuận tiện. Nhưng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định hành động của người lãnhđạo trong yếu tố này sẽ khó khăn vất vả hơn, vì nó hoàn toàn có thể ảnh hưởng tác động lớn đến hiệu quả hoạt độngcủa một đơn vị chức năng hay thậm chí còn của toàn thể công sở. – Cuối cùng người chỉ huy còn đóng vai trò của một người thương thuyết, đàmphán thay mặt đại diện cho công sở trong quy trình hoạt động giải trí. Các cuộc thương lượng hoàn toàn có thể là vềcông việc, về tiền tài, thời hạn hay bất kỳ điều gì có ảnh hưởng tác động đến bộ phận của mình. Trang 23M ục dích của thương lượng là phải tìm ra giải pháp đồng ý được cho toàn bộ những bên cóliên quan và điều hiển nhiên là phải có lợi nhất cho đơn vị chức năng mình. Nói tóm lại, với công dụng và vai trò của mình, người chỉ huy giữ phần quantrọng trong sự thành công xuất sắc hay thất bại của công sở. Và đó cũng là nguyên do chính của nhu cầucấp bách phải đào tạo và giảng dạy những người chỉ huy, vì sự nghiệp tăng trưởng kinh tế tài chính xã hội của đấtnước. 3. Đánh giáLãnh đạo là một góc nhìn quan trọng của quản trị, người chỉ huy luôn đóngvai trò chủ yếu trong quy trình quản trị, và hiệu suất cao của mọi hoạt động giải trí quản trị sẽ phụthuộc rất lớn vào trình độ thông thuộc nhiệm vụ và năng lực biết vận dụng những thànhtựu khoa học vào công tác làm việc trong thực tiễn của người chỉ huy. Lãnh đạo sẽ ảnh hưởng tác động đến conngười sao cho họ cố gắng nỗ lực một cách tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được những mụctiêu của tổ chức triển khai. Người chỉ huy không đứng đằng sau để thôi thúc hay thúc giục, họ đặtmình lên trước, động viên mọi người triển khai xong tiềm năng đã đề ra. Bất kể một ngườiquản lý lập kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm tra hiệu quả có tốt đến đâu, người đó vẫn phải hỗ trợnhững hoạt động giải trí đó bằng cách đưa ra những hướng dẫn cho mọi người, thông tin rất đầy đủ vàlãnh đạo tốt. Việc chỉ huy phải dựa trên sự hiểu biết về động cơ của con người là gì vàđiều gì làm cho họ thỏa mãn nhu cầu khi họ góp sức vào việc triển khai xong những tiềm năng của tổchức. Và do vậy, chỉ huy là sự hướng dẫn, tinh chỉnh và điều khiển, ra lệnh và đi trước. Chính yếu tố đitrước này yên cầu rất nhiều phẩm chất ưu việt của người chỉ huy mà những người bìnhthường không hề có được. Trách nhiệm cơ bản của người chỉ huy không trọn vẹn ởviệc thực thi quyết định hành động quản trị, mà là ở chỗ bảo vệ cho hoạt động giải trí đúng hướng, có sựhợp đồng giữa những bộ phận, những phòng, ban riêng không liên quan gì đến nhau hay những cá thể trong tổ chức triển khai để tạothành một tập thể thống nhất trong việc triển khai tiềm năng đã đề ra. Người chỉ huy sẽ nâng tầm nhìn của con người lên mức cao hơn, đưa việcthực hiện việc làm đạt tới một tiêu chuẩn cao hơn, và tăng trưởng tính cách của con ngườivượt qua những số lượng giới hạn thường thì. Tầm nhìn ở đây có nghĩa là tầm nhìn của bản thânngười chỉ huy so với tổ chức triển khai mà họ là người đứng đầu. Nếu để diễn đạt, hoàn toàn có thể nói rằngtầm nhìn là điểm giao nhau giữa những gì là tiềm năng của một tổ chức triển khai và năng lượng tối đamà người chỉ huy hoàn toàn có thể đạt được. Tầm nhìn của người chỉ huy là tiềm năng, là địnhhướng hoạt động giải trí cho tổ chức triển khai. Nội dung tầm nhìn là cơ sở để người chỉ huy dựa vào đómà tiến hành thành những kế hoạch nhằm mục đích tăng trưởng hay cải tổ hiệu suất cao hoạt độngcủa tổ chức triển khai ấy. Tầm nhìn của người chỉ huy là tiềm năng, là xu thế hoạt động giải trí cho tổchức. Nội dung tầm nhìn là cơ sở để người chỉ huy dựa vào đó mà tiến hành thànhnhững kế hoạch nhằm mục đích tăng trưởng hay cải tổ hiệu suất cao hoạt động giải trí của tổ chức triển khai ấy. Thôngđiệp tầm nhìn còn được xem là một “ công cụ ” lãnh đạo hữu hiệu. Với một tầm nhìn đúngđắn, cao quý, được mọi người trong tổ chức triển khai san sẻ, người chỉ huy hoàn toàn có thể thu phục đượcnhững người trong tổ chức triển khai đồng lòng theo mình vượt qua những khó khăn vất vả, thử thách, đưa tổ chức triển khai chinh phục những thành tựu đỉnh điểm. Vai trò then chốt của người chỉ huy là sự ảnh hưởng tác động có thẩm mỹ và nghệ thuật đến conngười sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được những tiềm năng đãTrang 24 đề ra. Và do vậy, chỉ huy là sự hướng dẫn, điều khiển và tinh chỉnh, ra lệnh và đi trước. Chính yếu tố đitrước này yên cầu rất nhiều phẩm chất ưu việt của người chỉ huy mà những người bìnhthường không hề có được. Trách nhiệm cơ bản của người chỉ huy không trọn vẹn ởviệc thực thi quyết định hành động quản trị, mà là ở chỗ bảo vệ cho hoạt động giải trí đúng hướng, có sựhợp đồng giữa những bộ phận, những phòng, ban riêng không liên quan gì đến nhau hay những cá thể trong tổ chức triển khai để tạothành một tập thể thống nhất trong việc triển khai tiềm năng đã đề ra. Ngoài ra, người lãnhđạo còn cần biết sử đụng những năng lực của những cán bộ dưới quyền mình để chuẩn bịcho những giải pháp quản trị tối ưu. Người chỉ huy luôn giữ vai trò nòng cốt cho những quyết định hành động quản trị và cácquan hệ quản trị. Vai trò này được biểu lộ không chỉ ở khâu ra quyết định hành động quản trị, mà nócòn xuyên suốt cả tiến trình triển khai quyết định hành động đó. Khi quyết định hành động quản trị được thựchiện một cách tối ưu sẽ làm cho mạng lưới hệ thống tổ chức triển khai hoạt động giải trí được uyển chuyển hơn, hiệuquả hơn và nhanh hơn về mặt thời hạn để đạt tới tiềm năng. Chính do có vai trò to lớn nhưvậy mà Đảng ta đã rất chú trọng đến khâu tu dưỡng, cũng như tuyển chọn cán bộ lãnhđạo quản trị trong những cơ quan hành chính Nhà nước. quyết định hành động quản trị được thực hiệnmột cách tối ưu hơn, làm cho mạng lưới hệ thống tổ chức triển khai hoạt động giải trí được uyển chuyển hơn, hiệu quảhơn và nhanh hơn về mặt thời hạn để đạt tới tiềm năng. 4. Biện phát nâng cao vai trò của người lãnh đạoMột là : Cần nhận thức đúng đắn khái niệm về “ Lãnh đạo ” và “ Quản lý ”, gắn chặtcông tác chỉ huy với công tác làm việc quản trị. Thông thường, nhà chỉ huy là người hoạch định, đề ra đường lối, chủ trương vàđưa ra những sáng tạo độc đáo, còn người quản trị là người trực tiếp chỉ huy biến những chủtrương, sáng tạo độc đáo của nhà chỉ huy thành hiện thực hay nói cách khác là người chỉ huy thựchiện. Khả năng quy tụ : là năng lực nhận thức khá đầy đủ đối tượng người dùng quản trị, năng lực khíchlệ, năng lực hành vi nhằm mục đích tạo ra bầu không khí thao tác hoàn hảo nhất và khơi dậy nhữngđộng cơ thôi thúc hành vi bên trong của mỗi con người trong đơn vị chức năng đó. Người lãnhđạo cần sự ảnh hưởng tác động có thẩm mỹ và nghệ thuật đến cán bộ, nhân viên cấp dưới sao cho họ tự nguyện và nhiệttình phấn đấu để đạt được những tiềm năng đã đề ra. Do vậy, chỉ huy là sự hướng dẫn, điềukhiển, ra lệnh và đi trước. Chính yếu tố đi trước này yên cầu rất nhiều phẩm chất ưu việtcủa người chỉ huy mà những nhân viên cấp dưới có năng lượng cũng cần nhiều thời hạn trảinghiệm, tích góp mới hoàn toàn có thể có được. Trách nhiệm cơ bản của người chỉ huy không hoàntoàn ở việc thực thi quyết định hành động quản trị, mà là ở chỗ bảo vệ cho hoạt động giải trí đúng hướng, có sự tích hợp hòa giải giữa những bộ phận riêng không liên quan gì đến nhau hay những cá thể trong đơn vị chức năng để tạothành một tập thể thống nhất trong việc triển khai tiềm năng chung. Ngoài ra, người lãnhđạo còn cần biết sử dụng những năng lực của những cán bộ dưới quyền mình để chuẩn bịcho những giải pháp quản trị tối ưu. Người chỉ huy cần nắm rõ năng lượng của từng cán bộdưới quyền mà có sự sắp xếp, sắp xếp cũng như tiến hành việc làm có hiệu suất cao và khaiTrang 25

Source: https://vvc.vn
Category : Thời trang