Quản lý dự án là ngành khoa học nghiên cứu về việc lập kế hoạch, tổ chức và quản lý, giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời gian, trong phạm vi ngân sách đã được duyệt, đảm bảo chất lượng, đạt được mục tiêu cụ thể của dự án và các mục đích đề ra.
Mục tiêu cơ bản của việc quản lý dự án bộc lộ ở chỗ những việc làm phải được hoàn thành xong theo nhu yếu và bảo vệ chất lượng, trong khoanh vùng phạm vi ngân sách được duyệt, đúng thời hạn và giữ cho khoanh vùng phạm vi dự án không biến hóa .
Các định nghĩa khác[sửa|sửa mã nguồn]
- Theo Hướng dẫn về những kiến thức cốt lõi trong Quản lý dự án (PMBOK Guide) của Viện Quản lý Dự án (PMI): Quản lý dự án là việc áp dụng các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động của dự án nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
- Quản lý dự án là việc áp dụng các chức năng và hoạt động của quản lý vào suốt vòng đời của dự án để dự án đạt được những mục tiêu đề ra.
Một dự án là một nỗ lực đồng điệu, có số lượng giới hạn ( có ngày khởi đầu và ngày triển khai xong đơn cử ), thực thi một lần nhằm mục đích tạo mới hoặc nâng cao khối lượng, chất lượng của loại sản phẩm hoặc dịch vụ, cung ứng nhu yếu của người mua hay của xã hội .
Thách thức chính của quản lý dự án là phải đạt được tất cả các mục tiêu đề ra của dự án trong điều kiện bị ràng buộc theo một phạm vi công việc nhất định(khối lượng và các yêu cầu kỹ thuật), nhưng phải đạt thời gian hoàn thành đề ra(tiến độ thực hiện), đúng ngân sách (mức vốn đầu tư) cho phép và đáp ứng các chuẩn mực (chất lượng) mong đợi.
Các công dụng chính của quản lý dự án[sửa|sửa mã nguồn]
- Chức năng lập kế hoạch, bao gồm việc xác định mục tiêu, công việc và dự tính nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án;
- Chức năng tổ chức, tiến hành phân phối nguồn lực gồm tiền, lao động, trang thiết bị, việc điều phối và quản lý thời gian;
- Chức năng lãnh đạo;
- Chức năng kiểm soát, là quá trình theo dõi kiểm tra tiến độ dự án, phân tích tình hình thực hiện, tổng hợp, đánh giá, báo cáo kết quả thực hiện và đề xuất các giải pháp giải quyết các khó khăn trong quá trình thực hiện dự án;
- “Quản lý điều hành dự án” hay chức năng phối hợp.
Các nghành quản lý dự án[sửa|sửa mã nguồn]
Các tiến trình quản lý dự án[sửa|sửa mã nguồn]
- Khởi động dự án
- Lập kế hoạch dự án: Đây là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định những công việc cần được hoàn thành, nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và là quá trình phát triển một kế hoạch hành động theo trình tự logic mà có thể biểu diễn dưới dạng sơ đồ hệ thống.
- Thực hiện dự án
- Theo dõi và kiểm soát dự án: là quá trình theo dõi, kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình hoàn thành, giải quyết những vấn để liên quan và thực hiện báo cáo tình hình dự án.
- Kết thúc dự án
Các hình thức và quy mô tổ chức triển khai quản lý dự án[sửa|sửa mã nguồn]
Hình thức chủ góp vốn đầu tư trực tiếp quản lý dự án[sửa|sửa mã nguồn]
Chủ góp vốn đầu tư sử dụng cỗ máy sẵn có của mình để trực tiếp quản lý triển khai dự án hoặc chủ đầu tư lập ra ban quản lý dự án riêng để quản lý việc triển khai những việc làm của dự án. Ban quản lý dự án hoàn toàn có thể quản lý dự án nhiều dự án một lúc sẽ được giải tán khi dự án thành công xuất sắc
Hình thức chủ nhiệm điều hành quản lý dự án[sửa|sửa mã nguồn]
Chủ góp vốn đầu tư giao cho ban quản lý dự án chuyên ngành hoặc thuê một doanh nghiệp, tổ chức triển khai có đủ điều kiện kèm theo, năng lượng trình độ đứng ra quản lý hàng loạt quy trình chuẩn bị sẵn sàng và triển khai dự án. Ban quản lý dự án là một pháp nhân độc lập chịu nghĩa vụ và trách nhiệm trước pháp lý và chủ góp vốn đầu tư về hàng loạt quy trình chuẩn bị sẵn sàng và triển khai dự án .
Hình thức chìa khóa trao tay[sửa|sửa mã nguồn]
Chủ góp vốn đầu tư giao cho một nhà thầu ( hoàn toàn có thể do 1 số ít nhà thầu link lại với nhau ) thay mình triển khai hàng loạt những việc làm từ lập dự án góp vốn đầu tư đến triển khai dự án và chuyển giao hàng loạt dự án đã hoàn thành xong cho chủ góp vốn đầu tư khai thác, sử dụng .
Mô hình tổ chức triển khai quản lý dự án theo những bộ phận công dụng[sửa|sửa mã nguồn]
Là quy mô trong đó chủ góp vốn đầu tư không xây dựng ra ban quản lý dự án chuyên trách mà thành viên của ban quản lý dự án là những cán bộ từ những phòng ban công dụng thao tác kiêm nhiệm ; Hoặc công dụng quản lý dự án được giao cho một phòng công dụng nào đó đảm nhiệm .
Mô hình tổ chức triển khai quản lý dự án có ban quản lý dự án chuyên trách[sửa|sửa mã nguồn]
Chủ góp vốn đầu tư xây dựng ra ban quản lý dự án chuyên trách, chịu nghĩa vụ và trách nhiệm tổ chức triển khai triển khai hàng loạt những việc làm của dự án .
Mô hình tổ chức triển khai quản lý dự án theo ma trận[sửa|sửa mã nguồn]
Là quy mô trong đó thành viên của nhóm dự án được tập hợp từ những cán bộ của những bộ phận công dụng khác nhau dưới sự quản lý và điều hành của nhóm trưởng còn gọi là giám đốc ( chủ nhiệm ) dự án. Mỗi cán bộ hoàn toàn có thể tham gia cùng lúc vào hai hoặc nhiều dự án khác nhau và chịu sự chỉ huy đồng thời của cả trưởng nhóm dự án và trưởng bộ phận công dụng .
Các tuyệt kỹ quản lý dự án[sửa|sửa mã nguồn]
1. Xây dựng một đội nhóm đoàn kết cùng xử lý yếu tố. Nếu không bạn sẽ khó hoàn toàn có thể đưa ra giải pháp đúng đắn hoặc sẽ tạo ra nhiều tranh cãi về tiềm năng của dự án .2. Hãy luôn ghi nhớ và tuân theo những tiềm năng đã đề ra trong suốt quy trình dự án .3. Xây dựng một kế hoạch để đạt được toàn bộ những tiềm năng của dự án .4. Giám sát và kiểm tra định kỳ để bảo vệ rằng dự án luôn nằm trong tiềm năng khởi đầu đã đề ra .5. Xác định rõ những cột mốc và chuẩn nhìn nhận : hiệu quả mong ước, những trở ngại, lập ra những chủ trương sẽ giúp bạn đạt được tác dụng như mong đợi .6. Cập nhật thông tin từ tổng thể những Stakeholders ( là những người có tương quan, dính líu hoặc bị tác động ảnh hưởng bởi những hoạt động giải trí của dự án ) để tránh xích míc về mặt quyền lợi sau này .7. Lựa chọn thành viên thích hợp cho dự án – là những người hoàn toàn có thể góp phần những đánh giá và nhận định và thông tin có ích cho dự án chứ không chỉ đơn thuần là người hoàn toàn có thể hợp tác thao tác nhóm .8. Làm việc theo nhóm. Nếu tổng thể những thành viên của một đội / nhóm thao tác độc lập, mẫu sản phẩm sau cùng sẽ không ăn khớp cũng giống như những gì nhóm đã biểu lộ .9. Hãy thực tiễn về số lượng dự án mà bạn hoặc tổ chức triển khai của bạn hoàn toàn có thể đảm trách và những tiềm năng đã đề ra .10. Lập kế hoạch dự án theo cách vấn đáp những câu hỏi như : phải làm những gì ? Ai làm ? Bao nhiêu ? Khi nào ? Làm như thế nào ? …11. Đưa ra thật nhiều giải pháp lựa chọn ( brainstorming ), sau đó chọn ra cái tối ưu dựa trên những thông số kỹ thuật đã thiết lập khởi đầu ( Vd : dựa trên ngân sách, thời hạn, tiềm năng … )12. Hãy thương lương khi cần những nguồn lực / tài nguyên / yếu tố có rất ít hoặc khó tìm kiếm .13. Hãy chuyển giao những phần hoàn toàn có thể theo từng cột mốc chính của dự án, nhờ vậy mà tiến trình sẽ hoàn toàn có thể được đo lường và thống kê thuận tiện hơn .14. Đưa ra chuẩn nhìn nhận, định lượng, đặc tả tổng thể những yếu tố hoàn toàn có thể tác động ảnh hưởng đến giá trị của những chuẩn này .15. Đừng lập thời hạn biểu cho bất kỳ công việc nào có thời hạn nhiều hơn từ 4 đến 6 tuần. Thay vì vậy, hãy chia nhỏ ra thành nhiều tác vụ để dễ quản lý .16. Tiếp tục đặt ra những câu hỏi. Càng có nhiều câu hỏi, bạn sẽ càng tìm ra nhiều cách xử lý những yếu tố hoặc tò mò ra những yếu tố trái chiều với những gì đã định nghĩa bắt đầu .17. Tránh sự ” cám dỗ ” cố gắng nỗ lực triển khai xong xuất sắc mọi việc – điều đó sẽ dành cho phiên bản sau của mẫu sản phẩm hoặc bộ phận dịch vụ .
18. Hãy dành thời gian dự phòng trong trường hợp xảy ra những tình huống không mong đợi hoặc những vấn đề chưa được dự tính.
19. Làm toàn bộ mọi thứ mà bạn hoàn toàn có thể để giữ cho những tác vụ theo đúng lịch trình, một sự sai lầm đáng tiếc nào đó ở đây hoàn toàn có thể làm sa lầy dự án hiện tại20. Luôn cẩn trọng những rào cản ” phong tỏa ” trong quy trình dự án ( roadblocks ) và hãy hướng đến hoạt động giải trí chuyên nghiệp ( pro-active ), đừng phản ứng lại chúng mà hãy giúp những thành viên trong dự án triển khai xong trách nhiệm của họ .21. Xem như những thành viên trong nhóm đang triển khai những trách nhiệm quan trọng, do đó, họ sẽ không hề cố gắng nỗ lực liên tục để triển khai thêm những việc làm khác .22. Đề cử ra những thành viên hoàn toàn có thể thực thi nhiều vai trò khác nhau trong quy trình tiến độ quản lý dự án .23. Đừng để những thành viên đợi đến ” sát nút ” mới mở màn thực thi trách nhiệm. Khi đó, nếu yếu tố phát sinh, sẽ không còn thời hạn trống để thay thế sửa chữa và sẽ bị trễ hạn chuyển giao .24. Hãy luôn ghi nhớ 3 lần sức ép : hoàn thành xong dự án theo đúng quy trình tiến độ, kinh phí đầu tư, tiềm năng và mong đợi của người mua .25. Hãy ghi nhận lại tác dụng của những dự án : xem xét lại cả nhóm thao tác và những trách nhiệm thực thi .
Lịch sử của quản lý dự án[sửa|sửa mã nguồn]
Henry Gantt (1861-1919), cha đẻ của kỹ thuật lập kế hoạch và kiểm soát dự án.Với tư cách là một ngành khoa học, quản lý dự án tăng trưởng từ những ứng dụng trong những nghành khác nhau như thiết kế xây dựng, kỹ thuật và quốc phòng. Ở Hoa Kỳ, hai ông tổ của quản lý dự án là Henry Gantt, được gọi là cha đẻ của kỹ thuật lập kế hoạch và trấn áp, người đã góp sức hiểu biết tuyệt vời của mình bằng việc sử dụng biểu đồ Gantt như là một công cụ quản lý dự án, và Henri Fayol người tìm ra 5 tính năng của quản lý, là cơ sở cho những kiến thức và kỹ năng cốt lõi tương quan đến quản lý dự án và quản lý chương trình .Cả hai ông Gantt và Fayol đều được biết đến như thể những học trò, theo phe phái triết lý quản lý theo khoa học, của Frederick Winslow Taylor. Thuyết Taylor là nguyên mẫu tiên phong cho những công cụ quản lý dự án tân tiến, gồm có cả cấu trúc phân loại việc làm ( WBS ) và phân chia nguồn lực .Những năm 1950, ghi lại sự khởi đầu của kỷ nguyên quản lý dự án văn minh. Quản lý dự án đã được chính thức công nhận là một ngành khoa học phát sinh từ ngành khoa học quản lý. Một lần nữa, tại Hoa Kỳ, trước những năm 1950, những dự án đã được quản lý trên một nền tảng đặc biệt quan trọng bằng cách sử dụng đa phần là biểu đồ Gantt ( Gantt Charts ), cùng những kỹ thuật và những công cụ phi chính thức. Tại thời gian đó, hai quy mô toán học để lập quá trình của dự án đã được tăng trưởng. ” Phương pháp Đường găng ” ( tiếng Anh là Critical Path Method, viết tắt là CPM ) tăng trưởng ở liên kết kinh doanh giữa công ty Dupont và công ty Remington Rand để quản lý những dự án bảo vệ thực vật và hóa dầu. Và ” Kỹ thuật nhìn nhận và xem xét chương trình ( dự án ) ” ( tiếng Anh là Program Evaluation and Review Technique hay viết tắt là PERT ), được tăng trưởng bởi hãng Booz-Allen và Hamilton thuộc thành phần của Hải quân Hoa Kỳ ( hợp tác cùng với công ty Lockheed ) trong chương trình sản xuất tên lửa Polaris trang bị cho tàu ngầm. Những thuật toán này đã lan rộng một cách nhanh gọn sang nhiều doanh nghiệp tư nhân .
Năm 1969, viện Quản lý Dự án (PMI) đã được thành lập để phục vụ cho lợi ích của kỹ nghệ quản lý dự án. Những tiền đề của viện Quản lý dự án (PMI) là những công cụ và kỹ thuật quản lý dự án được chia sẻ bằng nhau giữa các ứng dụng phổ biến trong những dự án từ ngành công nghiệp phần mềm cho tới ngành công nghiệp xây dựng. Trong năm 1981, ban giám đốc viện Quản lý dự án (PMI) đã cho phép phát triển hệ lý thuyết, tạo thành cuốn sách Hướng dẫn về những kiến thức cốt lõi trong Quản lý dự án (PMBOK Guide). Cuốn sách này chứa các tiêu chuẩn và nguyên tắc chỉ đạo về thực hành được sử dụng rộng rãi trong toàn bộ giới quản lý dự án chuyên nghiệp.
Các chủ đề quản lý dự án[sửa|sửa mã nguồn]
Nhà quản lý dự án[sửa|sửa mã nguồn]
Một người quản lý dự án là một chuyên viên trong nghành quản lý dự án. Nhà quản lý dự án hoàn toàn có thể có nghĩa vụ và trách nhiệm lập kế hoạch, triển khai và kết thúc bất kể dự án, thuộc những ngành công nghiệp kiến thiết xây dựng, kiến trúc, mạng máy tính, viễn thông hay tăng trưởng ứng dụng .
Tam giác Quản lý dự án[sửa|sửa mã nguồn]
Là một tam giác mà ba cạnh bộc lộ ba yếu tố khống chế của dự án là : chất lượng việc làm ( gồm có cho cả khối lượng và những nhu yếu kỹ thuật ), thời hạn triển khai xong ( tiến trình triển khai ) và ngân sách đề ra mức vốn góp vốn đầu tư ). Đảm bảo được sự cân đối giữa ba yếu tố này để tam giác không bị hở ở bất kể góc nào chính là bộc lộ chất lượng, thành quả của công tác làm việc quản lý dự án. Vì vậy, người ta còn gọi đây là tam giác chất lượng .
Cơ cấu phân loại việc làm[sửa|sửa mã nguồn]
Cơ cấu phân loại việc làm ( work breakdown structure – WBS ) là biểu liệt kê ( bóc tách, thống kê ), trong đó bộc lộ rất đầy đủ những việc làm cần thực thi để dự án được hoàn thành xong hàng loạt, đạt được những tiềm năng đề ra. Tùy theo mục tiêu sử dụng mà biểu liệt kê này có khoanh vùng phạm vi và mức độ cụ thể khác nhau .
Quản lý ngân sách[sửa|sửa mã nguồn]
Quản lý ngân sách là công tác làm việc quan trọng nhất trong những việc làm quản lý dự án. Quản lý ngân sách tại Nước Ta gồm có : Xác định lúc khởi đầu ( lập ), triển khai ( chi, giải ngân cho vay ) và kiểm soát và điều chỉnh trong quy trình thực ( nếu có ) và trấn áp ( thẩm tra, thẩm định và đánh giá, truy thuế kiểm toán – những công tác làm việc tiền kiểm, hậu kiểm ) .
Thuật ngữ trong quản lý dự án[sửa|sửa mã nguồn]
Định hướng, dẫn dắt và sử dụng hiệu suất cao nguồn lực nhằm mục đích đạt được tiềm năng của tổ chức triển khai trong khuôn khổ quyền hạn được phó thác
Đầu mục việc làm ( task list )[sửa|sửa mã nguồn]
Danh sách những việc làm triển khai để đưa dự án đến mục tiêu ở đầu cuối .
Ban quản lý dự án ( Project Management Unit )[sửa|sửa mã nguồn]
Đội công tác làm việc được xây dựng và phó thác nghĩa vụ và trách nhiệm quản lý và điều hành và quản lý những hoạt động giải trí của dự án .
Lập kế hoạch ( Planning )[sửa|sửa mã nguồn]
Lập kế hoạch là việc phân phối thông tin để vấn đáp những câu hỏi : Ai ? Làm cái gì ? Khi nào ? Trong bao nhiêu lâu ? Làm thế nào ? và những mối quan hệ giữa chúng thế nào ?
Các việc làm đã được xác lập và thực thi trong bảng kế hoạch của dự án do một số ít yếu tố nào đó mà việc làm đó cần biến hóa đấy được gọi là đổi khác .
Gói việc làm ( Work package )[sửa|sửa mã nguồn]
Gói việc làm là hợp phần nhỏ nhất của cấu trúc phân loại việc làm .
Dự án là tập hợp những hoạt động giải trí tiếp nối đuôi nhau nhau và nỗ lực của con người được tổ chức triển khai trong một thời hạn nhất định để triển khai xong những tiềm năng xác lập như cung ứng những dịch vụ, loại sản phẩm mong ước .
Các bên hữu quan ( Stakeholder )[sửa|sửa mã nguồn]
Là các thành viên có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới dự án như: chủ đầu tư, ban quản lý dự án, tư vấn giám sát, tư vấn thiết kế, Nhà thầu chính, thầu phụ, nhà cung cấp vật liệu.
Liên kết ngoài[sửa|sửa mã nguồn]
