Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản vừa đủ của tài liệu tại đây ( 261.74 KB, 44 trang )
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
– Lo sợ ảnh hưởng tiêu cực của cuộc thay đổi vì không rõ liệu cuộc thay đổi có
thành công không và có mang lại lợi ích cho mình không
– Lo sợ mất việc hoặc mất quyền lợi
–
Khuyến khích chưa đủ mạnh để họ tự thay đổi
– Thiếu hiểu biết về nhu cầu cần phải có quản lý sự thay đổi
–
Thiếu kiến thức hay kỹ năng để quản lý sự thay đổi hiệu quả
–
Không đủ thời gian để hoàn thành những hoạt động trong quản lý sự thay đổi;
người quản lý quá tập trung vào thực hiện và không thể cam kết về mặt thời
gian.
Mọi phản ứng của cán bộ quản lý cấp trung đều rất đáng quan tâm bởi vì họ có
vai trò quan trọng trong việc dấn dắt người lao động dưới quyền trong quá trình thay
đổi. Người quản lý nếu không tự họ chủ động thay đổi bản thân mình thì không thể làm
gương cho nhân viên của họ. Trong quá trình tư vấn cho doanh nghiệp, chúng tôi nhận
thấy khá nhiều những phản kháng từ cán bộ quản lý cấp trung hoàn toàn có thể tránh
được. Các bước giúp chủ động tránh gặp phải sự phản kháng đó bao gồm: để cán bộ
quản lý cấp trung tham gia vào toàn bộ hoạt động của dự án tái cơ cấu, xây dựng nhận
thức về nhu cầu thay đổi, tạo ra kết quả ngắn hạn của trong quá trình thay đổi, và kêu
gọi những hỗ trợ về mặt điều hành trong thay đổi.
2.6.3
Không đủ nguồn lực để quản lý sự thay đổi:
Con người và tài chính là những nguồn lực có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lên kế
hoạch và thực hiện quản lý sự thay đổi. Cụ thể, những hạn chế dưới đây sẽ ảnh hưởng
tiêu cực đến kết quả của dự án thay đổi.
– Không đủ nguồn lực để hỗ trợ quá trình quản lý sự thay đổi cần thiết cho dự án
– Nhân sự chủ chốt không làm việc toàn thời gian tại doanh nghiệp
22
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
– Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý sự thay đổi để dẫn dắt các hoạt động quản
lý thay đổi một cách hiệu quả.
– Chậm trễ bổ sung các nguồn lực cho quản lý sự thay đổi trong khuôn khổ dự án
Nhiều lãnh đạo khi được hỏi đều nói rằng một dự án thay đổi sẽ thành công hơn nếu
được bổ sung nguồn lực đủ tốt. Nếu thiếu nhân tố này, mọi hoạt động sẽ trượt khỏi kế
hoạch ban đầu và thậm chí không đạt mục tiêu. Đảm bảo nguồn lực quản lý cho sự
thay đổi sẽ khó thực hiện được nếu sự thay đổi không phải là ưu tiên hàng đầu của
doanh nghiệp.
2.6.4
Sự phản kháng từ phía người lao động:
Lý do cho những phản kháng này có thể kể như sau:
– Người lao động không hiểu được “Vì sao cần phải thay đổi” hay “Tôi được lợi
ích gì từ những thay đổi này.
–
Người lao động gần đến tuổi về hưu sẽ không muốn có sự xáo trộn nào cả
Người lao động hoàn toàn thỏa mãn với hoàn cảnh hiện tại và không muốn
phải tìm hiểu những hệ thống hay công cụ mới.
– Sợ mất vị trí công việc và quyền lợi hiện tại
– Người lao động bị hàng loạt những thay đổi cùng lúc trong tổ chức choáng
ngợp.
– Không muốn thay đổi vì đã có tiền lệ thay đổi thất bại/yếu kém trong quá khứ.
Trong thay đổi, không thể tránh khỏi phản kháng từ phía người lao động, nhưng
nếu hiểu được căn nguyên của những hành động, tư tưởng đó lãnh đạo hoàn toàn có thể
có đối sách phù hợp. Phần lớn người lao động có những phản ứng tiêu cực đối với sự
thay đổi là do chưa nhận thức được sự cần thiết phải có thay đổi và họ sợ rằng quyền
lợi của mình sẽ bị ảnh hưởng. Do đó lãnh đạo nên tập trung làm để tìm được sự đồng
thuận của người lao động: một là giúp người lao động hiểu rằng vì sao thay đổi vào
23
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
lúc này là cần thiết, hai là chỉ rõ cho họ thấy những thay đổi này sẽ ảnh hưởng trực tiếp
tới họ như thế nào. Kinh nghiệm thực tế khi tư vấn cho nhiều DN tại Việt Nam cho
thấy mọi thông điệp đến từ các cấp lãnh đạo sẽ dễ dàng được tiếp nhận và nhận được
ủng hộ hơn là từ phía người trực tiếp giám sát người lao động. Trong một số trường
hợp, tư vấn bên ngoài có thể là lựa chọn tốt để tạo ra cảm nhận về tính khách quan.
2.6.5
Truyền thông kém hiệu quả:
Có rất nhiều lý do dẫn tới truyền thông không như mong muốn như:
– Thông điệp truyền thông không nhất quán.
– Truyền thông không chỉ rõ được đâu là yếu tố cần thiết hay lý do cho sự thay
đổi.
– Truyền thông không tới được người lao động do yếu tố địa lý.
– Truyền thông không liên tục và kịp thời
Khi thực hiện truyền thông tới người lao động, thông điệp truyền thông về sự
thay đổi được coi là hiệu quả phải chỉ rõ sự thay đổi này giúp “người nghe” có được lợi
ích gì, đồng thời đưa ra một vài giải thích về lý do cho sự thay đổi một cách chân thành
và rành mạch. Trong truyền thông, diễn giả có vai trò quan trọng không kém nội dung
thông điệp muốn truyền tải. Có thể nói truyền thông hiệu quả là truyền tải một thông
điệp chính xác và do một người am hiểu vấn đề, có sức hút và đủ tầm ảnh hưởng phát
ngôn. Trái lại, một chương trình truyền thông kém hiệu quả lại có xu hướng chú trọng
nhiều vào chi tiết chuyên sâu của dự án thay vì nói về lý do cần phải có thay đổi, và
thường do một nhân vật có am hiểu về dự án truyền đạt (như trưởng dự án hay chuyên
gia truyền thông). Trên thực tế, những gì gắn với thực tiễn, gần gũi với người lao động
sẽ là kim chỉ nam cho lãnh đạo trong việc tạo ra một kế hoạch truyền thông hoàn hảo.
2.6.6
Không muốn thay đổi, thỏa mãn với cái hiện có:
– Không có khủng hoảng rõ ràng nào nghiêm trọng.
24
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
–
Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
Công ty tự đánh giá dựa trên tiêu chuẩn thấp.
– Cơ cấu tổ chứa tập trung vào mục tiêu, chứa năng giới hạn thay vì thực hiện
kinh doanh trên quy mô lớn.
– Các thông tin phản hồi về khả năng thực hiện công việc chỉ lưu hành nội bộ 1
cách nghiêm ngặt. Các phản hồi từ khách hàng, nhà cung cấp & cổ đông không
đựoc khuyến khích.
– Các chứng cứ cho thấy việc thay đổi được xem là không quan trọng.
– Ban lãnh đạo chú trọng vào các vấn đề ngoài lề.
–
Ban quản lý tin vào những cuộc họp báo & những câu chuyện phóng đại về
mình.
25
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
PHẦN II. NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN THAY ĐỔI THẤT BẠI
1.
Các nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi thất bại
1.1 Thả nổi tính tự mãn
Sai lầm lớn nhất mà đa số doanh nghiệp gặp phải trong quá trình thay đổi là cố
gắng đưa doanh nghiệp mình lao nhanh về phía trước. Trong khi các nhà quản lí cũng
như đội ngũ nhân viên chưa nhận thức đúng tính cấp bách và lí do phải thay đổi.
Nhiều chương trình thay đổi thành công bắt nguồn từ những cuộc khủng hoảng.
Do đó, vấn đề đặt ra là công ty có cần phải chờ đến khi khủng hoảng xuất hiện mới tiến
hành thay đổi không? Theo GS.Mike Beer của trường Harvard, ông cho rằng các nhà
lãnh đạo quá trình thay đổi có thể nêu lên mối lo ngại về những khó khăn hiện tại, và
thúc giục ban quản lý phải đối đầu tính tự mãn đã góp phần tạo nên khó khăn đó. Tính
tự mãn từ những thành công trong quá khứ đã tạo lực cản cho mọi nỗ lực thay đổi. Khi
cảm thấy thấy thoải mái với những gì đang diễn ra, mọi người có khuynh hướng quên
mất rằng mình cần phải thay đổi.
Một ví dụ điển hình về tính tự mãn là General Motor (GM) vào những năm 1970
khi ban lãnh đạo luôn cho rằng GM là tập đoàn sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới, và
công ty phản đối bất kỳ hành động nào liên quan đến hoạt động đo lường và kiểm tra
chất lượng mặc dù đã được nhân viên Chất lượng và Thử nghiệm khuyến cáo về sự cố
chất lượng của công ty, thậm chí bảng khảo sát chất lượng của họ bị gạt bỏ.
Điểm bắt đầu của bất kỳ nỗ lực thay đổi hiệu quả nào cũng cần phải xác định rỏ
ràng vấn đề nan giải trong hoạt động kinh doanh. Việc xác định vấn đề này giúp trả lời
câu hỏi:”Tại sao chúng ta phải làm điều này?”. Câu trả lời không chỉ là động lực thúc
đẩy mà nó còn tạo ra cảm giác khẩn cấp. Quá trình thay đổi không thể xảy ra nếu
không ai cảm thấy cần phải thay đổi khẩn cấp.
26
GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại
Nhóm 7 – Lớp đêm 4 –K22
Xerox, 1979 đã phát hiện ra khoảng cách chi phí mà nhờ đó các công ty đến từ
Nhật kiếm được lợi nhuận từ việc kinh doanh máy photocopy ngay tại thị trường Mỹ.
Chính điều này tạo nền tảng cơ bản cho động lực mạnh mẽ đối với sự thay đổi, đòi hỏi
Xerox phải thay đổi các tiêu chuẩn về chất lượng và kỹ thuật.
1.2 Không có nhóm dẫn đường đủ mạnh
Cá nhân nhà lãnh đạo, dù tài giỏi đến đâu cũng không thể thành công nếu không
tạo lập được Nhóm ủng hộ đủ mạnh. Không có Nhóm dẫn đường đủ mạnh, không sớm
thì muộn cũng bị nhóm đối lập (bảo thủ, tư lợi, thiển cận) cản trở, làm suy yếu quá
trình cải tiến. Nhóm bảo thủ có thể ngăn chặn mọi thay đổi về cơ cấu bắt đầu từ thay
đổi hành vi, từ chối áp dụng công nghệ mới.
Theo John Kotter:”Thay đổi lớn là điều không thể trừ khi người đứng đầu tổ
chức là người ủng hộ tích cực”.
Để thay đổi thành công cần phải có sự hỗ trợ bởi liên minh các cá nhân quan
trọng, trong đó có giám đốc điều hành, quản lý phòng ban và các nhà lãnh đạo khác,
một số trường hợp còn có khách hàng.
1.3 Chưa nhận thức đúng vai trò của tầm nhìn
Những người phụ trách việc thay đổi cần phải đưa ra một tầm nhìn chiến lược
hiệu quả. Một tầm nhìn hiệu quả có thể khiến mọi người mong muốn thay đổi. Theo
Kotter, một tầm nhìn hiệu quả có các đặc điểm sau:
– Mô tả một tương lai đầy triển vọng.
– Có sức thuyết phục.
– Thực tế.
– Tập trung.
– Linh hoạt.
27
